今回は自主経営に移行中ながら、マネジャーを残しているケースについてお話しします。たとえば典型的なのは、自主経営チームが実際に顧客に対する仕事をする場合、工場や店舗などで働くチームの話です。そういう場面で１つ、もしくは複数のチームの頂点にマネジャーが残っていたりするのです。
それは移行がまだ最初の段階だからかもしれませんし、権力を持つ上層部がこれ以上の移行を抑えているのかもしれません。そうした場合のアイデアを共有したいと思います。

どうマネジャーの役割をチームに組み込んだり、変化させたりするでしょう。
７つのアイデアがあります。

１つは前の動画で紹介したように１チームあたり１人ではなく、マネジャーは複数チームあたり１人置くようにします。

そうすれば常にマネジャーがいるという従来の慣習を壊せます。
３つのシフトがある工場なら１つのシフトにマネジャーを１人置き、２つのシフトにはマネジャーを置きません。するとマネジャーは管理する人が増えすぎて、２～５チームの多すぎるチームを抱えることになります。
そのためチームに自主経営が必要だと実感できるはずです。

もう１つ有効なのは、新しい世界でマネジャーに求める期待と行動を明確にすることです。

皆が考える良いマネジメント像を明確にすることは非常に役に立ちます。人の才能はさまざまなので細かすぎる定義は避けましょう。
しかし、あなたの組織のマネジャー像はコーチやメンターのようなもの？結果に責任を持つ人？自主経営との関わりは？専門分野での支援？
マネジャー像を明確にすると、従来のマネジメント方法を知っている人に有効です。昔の方法を離れ、自主経営チームに移行する姿が明確になるからです。
“これがマネジメントに対する組織の新しい考え方なのか”

もちろん元トップやまだ存在するトップから書類にしたり、マネジャーを１人を入れて新たなビジョンを作ってもいい。その行動と考え方をできるだけ明確にしましょう。

もう１つ有効だと思うのは、マネジャーの存在を残してもその細かな役割を定義することです。

4-3-1の動画では、マネジャーの役割をチームに振り分ける方法を紹介しました。マネジャーを残すなら会話することが重要です。１つや３つのチームの上にマネジャーがいる場合、マネジャーの８～12の役割について話し合うのは非常に役に立ちます。
何をマネジャーとして担いたくて、何ならチームに分配できるでしょう？

ほかには意思決定権について話し合うことです。

以前も動画で語ったように、マネジャーがチームに言うのです。
“マネジャーとして この件だけは最終決定権を持っておきたい”
“拒否権を持っておきたい”
“でも他の意思決定は 皆に任せる”

もう１つ話し合うべきなのは、どう助言プロセスを使うかです。

マネジャーも助言プロセスを使えると明確にしましょう。特定の分野では拒否権を持ちつつ、それ以外のことには助言プロセスが使えます。また別の案としてはこう伝えるのです。
“今後マネジャーは下から評価される”
“上からでも360度でもない”
それは強力なメッセージで、元をたどればセムコ社のセムラーが『セムラーイズム』で述べたことです。それは 下のチームがマネジャーとの会話でマネジャーに求めるものを明確にし、それを基にマネジャーを評価するものです。
そうすると周りへの責任感が変わります。

同様に有効だと思えるのは、自主経営に移行しつつもマネジャーがいる場合、ポストが空くと次のマネジャーを雇うか任命する必要があります。
その場合、下のチームが職務記述書を書き、階層の上位者ではなくチームが選抜プロセスを担当しましょう。

それは大きな変化です。
チームが一丸となってマネジャーに何を求めるか考え、職務の内容や人物像を書くのです。そして、いろいろな候補者と話します。
ひとたび誰かを選んだら、その人には仲間として成功してほしくなり、レッドカーペットで迎えたい気持ちになります。

最後の提案は、似た仕事のチームを複数持つことです。

そうすればチーム間で自由に離脱や参加が可能になります。マネジャーの承認なしで動けます。FAVIなどの組織で採用している事例です。
マネジャーが独裁的になり始めると、自主経営を尊重せず人が離れ始めるため、組織に自己修正の強い合図が送られるわけです。

チームの上にマネジャーを維持する方法を話してきました。前の動画やこの先の動画で語る内容も参考にしてください。
コーチングの導入や学習サークルの結成も役立つでしょう。共有できる場を作って、同じく新しい役割に移行する仲間と意見交換をしてもいい。皆も同じように疑問や楽しみや苦労を感じていると気づきます。

マネジャーが新しい役割に適応していく方法を紹介しました。
でも一番はシンプルにチームとマネジャーに、移行がうまくいく方法を尋ねてみることです。