What’s Teal

フレデリック・ラルーの
問題意識の根源と事例との出会い

組織における発達の視点
(組織形態の系譜)

             

フレデリック・ラルーは前述の問題意識をもち、世界中の組織の探索の旅に出ます。そこで既存の組織モデルとは全く異なる組織形態の事例と多数出会い、それらの共通項を考察・整理したのが『ティール組織』です。この最新の組織形態を表現する上で、彼は個人の発達段階をその深い叡智からまとめ上げたケン・ウィルバーの『インテグラル理論』から着想をえました。人類が誕生して以来の組織形態の進化の歴史が、そこで示される個人の発達段階とおおむね符号し、既存の組織形態の特徴を含みながら発達していっているのではないか？というのです。説明に入る前に、重要なことを１つお伝えさせてください。それは、「最新の組織形態が良い/既存の組織形態が悪い」という見方はしないということです。まして他者の優劣を判断するものではありません。各段階で人類にとっての価値、発明や特徴があります。こども・成人・高齢それぞれの時代に優劣をつけることがナンセンスなように、各段階に豊かさとつまづきやすい点があるのです。また当然ですが、集団が集い続ける意味・ありたい未来像・経営者の性質・業界の成熟度などによって、適切な組織形態が違ってきます。あなたは普段どんな協働や組織の中に生きていて、今後どうしていきたいのか？ティール組織や組織の発達段階の話から、ヒントや考え方の切り口がたくさん得られることでしょう。それではティール以前の４段階を見てきましょう。　　（WIKI詳細はこちら）

• 衝動型 (レッド)

  人類が誕生してから最初の組織構造は「衝動型（レッド）」と言われる形態です。これは「力で人を支配する組織」を意味します。トップが強い力を見せつけ、他のメンバーを恐怖や力で従わせる、トップダウンの権力構造です。役割分担をして仕事を進めるという「分業」が生まれました。戦闘地域・破綻国家など敵対的や混沌とした環境には適していますが、安定した場での計画や戦略の立案には向いていません。また、多くの人がトップの位置を狙っているため、不安定さがあります。人数が増え、階層が増えると、統率が難しくなるという弱点も持っています。トップとしては、常に警戒を要する状態であり、心安らかに生活するのは難しいと言えます。

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• 順応型 (アンバー)

                 

  次の組織構造は「順応型（アンバー）」と言われる組織形態です。軍隊や教会などに例えられる厳格な階層型の組織で、指示命令系統が明確です。階級や役職と業務プロセスという２つの発明により、大規模かつ長期のプロジェクトが可能になりました。上の人が計画し下の人が実行する、上位下達システムが安定性をもたらし、業務プロセスによって誰でも同じ業務が行える状況を生み出しました。トップですら人を交代できるようになり、組織は何世代にも渡って継続が可能になりました。アンバー組織は、過去の経験に基づいて計画を立てられる安定した環境に適しますが、変わらない世界を前提とするため、大きな状況の変化や競争に対応しにくいという特徴があります。

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• 達成型 (オレンジ)

  次の組織構造は「達成型（オレンジ）」と言われ、組織を機械のように捉える、現在のビジネス界の主流な考え方です。アンバーの不変の前提から、変化を追求するイノベーションの時代になり、実力主義や報酬が発明されました。実力を示すと報酬を得られ、身分を問わず出世が可能です。中期経営計画やKPIなどマネジメントが誕生し、人の知性や創造性を引き出す仕組みが整備されました。アンバーは鞭による運営、オレンジは飴による運営と言えるでしょう。しかし、過度な競争や生産性追求は、エコシステムへの甚大な影響や、過剰な供給を引き起こします。成長や利益追求だけが重要指標となると、人生の空虚感や中年の危機を招くことがあります。

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• 多元型 (グリーン)

  次の組織構造は「多元型（グリーン）」と言われ、家族やコミュニティなどと表現される、多様性を尊重する組織です。全ての人に平等な価値があると考えます。オレンジ型では成果を重視し、リーダーはビジョンや戦略を示す役割でしたが、グリーン型は組織の文化や価値観の共有を重視し、リーダーは価値観の体現とメンバーを支える役割になります。権限委譲がなされ、意思決定は合意に基づいて行われるボトムアップ型です。また、株主の利益優先ではなく、社員・顧客・社会・環境など、ステークホルダーを考慮します。しかし、コンセンサス重視のあまり遅くなる、ヒエラルキー構造を残したままによる矛盾など、理想と現実のズレに対して解決策が見えづらくなります。　WIKI詳細はこちら

事例に共通してみられる
3つの突破口 (特徴)

           

『ティール組織』の観点から見た場合、前の段階が未熟で悪いものであるという見方はしません、それぞれの段階で人類にとっての進化があり、それらを含んで超えていくプロセスの中で、ティール組織においても新たな特徴を見出していっているのです。それではここではそのティール組織の事例群に共通する3つの突破口を見ていきましょう。 　(WIKI詳細はこちら)

• 自主経営

                 

  自主経営の訳の元である英語表現はself-managemanetということもあり、ティール組織の3つの特徴の一つは「個人で自己マネジメントができること」、つまり優秀な個人の集まりと理解されている場面も多いが、実はそうした意味はここにはありません。ティール組織における自主経営は今までの組織とは異なるパラダイムの組織構造で運営されていると言うことを指しています。

  
  

  ではその組織構造はどういうものかと一言で言うと「組織の目的に向かって自己組織化、自己修正し続ける構造」ということができます。今までの組織論（特にオレンジ）は機械のメタファで例えられるように、ある特定の個人からの司令で始まる、制御・統制モデルが主流でした。上下関係にもとづくマネジメントと言っても良いかもしれません。それに対し、ティール組織における組織構造は生命体や生態系のメタファで捉えることができる、より有機的な組織構造になっていくのです。その構造の理解には「自己組織化」と「自己修正」の概念理解が重要になっていきます。

  
                 

  「自己組織化」とは、上意下達や指示命令はないが組織化されていくメカニズムであり、人体の構造や街（都市）の誕生発展プロセスに例えられます。組織の大小にかかわらず、階層やコンセンサスに頼ることなく、仲間や関連する人たちと関わり合い、その関係性の中で各自が動くシステムです。物事の起点はトップではなく、組織内の１人ひとりになります。そのため、上司からの指示命令や承認プロセスがなくなり、代わりに助言プロセスなどを活用しながら、現場の個人（役割）やチームが自己決定して活動を進めていきます。

  
  

  「自己修正」とは、特定の人の指示なくピンチやチャンスを感じ対応する機能のことです。人が体温を36度台に保ったり、傷口が脳の命令ではなく勝手に再生を始めたりするような機能に例えられます。たとえば、組織内の「ものさし（評価基準）」は、オレンジ組織までは、上司やリーダーがつくり、モニタリングし、フィードバックするものでした。ティール組織では、それを、メンバー自らがつくり、モニタリングし、フィードバックすることで、自分たちで自然と自己修正できる環境をつくります。

  
  

  このような生命体的な組織構造は権力による階層構造は手放しますが、自然な階層構造は見られることがあります。なのでティール組織＝フラット組織ではないことが理解できると思います。同じ高さの木が並ぶ森林ではなく、多様性のある木々が調和をとりながら成長していく豊かな森林生態系を作っていくイメージです。

  
  

  同様にティール組織＝ノールールも誤解であり、性悪説的な無数のルールやプロセスがある組織構造を手放し、性善説にもとづく最低限のルールやプロセスは必要になっていきます。そのルールやプロセスをどう作っていくのか、どう進化させていくのかもトップダウンではなくより分散的で変化し続けるのもティール組織のユニークなところと言えるかもしれません。

  
                 

  自主経営を実際に機能させていく際には、５つのキープロセス（①意思決定、②きめ細かく流動性のある役割、③情報の透明性、④パフォーマンスマネジメント、⑤紛争解決）をきっかけに考えていきます。フレデリック・ラルーは５つのキープロセスを更新すれば90％は自主経営への移行が完了する、と述べています。

  
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• 全体性

  全体性とは、役職における専門性や職場において暗黙に求められる振る舞いという仮面をはずし、ありのままの個人として存在としてその場に居ることができる状態のことです。

  
  

  オレンジ組織までは、男性的な強い意志、決意と力を示し、疑念と弱さを隠すよう求められることが多くありました。合理性がすべてであり、情緒的、直感的、精神的な部分はまず歓迎されず、場違いだと見なされてしまっていました。その結果、役職における専門性や職場において暗黙に求められる振る舞いという仮面をつけて、誰しもが働くことになりました。「これは本当に自分がやりたいことなのか？」「一体、これのなんの意味があるのか？」「犠牲にしている他のすべてのことに見合う価値はあるのだろうか？」そんな問いを持ちながら働いている人も少なくはないでしょう。組織において１人ひとりは自分の役職や役割に割り当てられた内容を達成することのみが求められます。自分の一部を置き去りにするたびに、私たちは自分の可能性の一部、創造性やエネルギーから自分自身を切り離すことになります。多くの職場が、どこか生気を感じないのも無理はありません。

  
  

  私たちが自分自身の本来持っているものをすべてを職場に持ち込むことができた時、並外れたことが起こり始めます。同僚との関係において、職場を不快で非効率なものにしていたものの多くは消え去り、職場は、私たち一人ひとりが内なる偉大さを明らかにし、天職を顕現させるために互いに助け合う場となっていきます。

  
  

  それではどのようにしてティール組織では全体性を育んでいくことができるのでしょうか？まず大前提として先述した自主経営の組織構造そのものが一人ひとりの全体性を発揮することに繋がっていきます。働く一人ひとりが自らの意志を持って、自己決定で日々の仕事を行っていきます。今までのように昇進のために争う必要もなく、上司を喜ばせる必要もなく、敵に肩入れする必要もない。上司に肩入れされることもなく、従業員を束縛することもなく、競争相手となりうる同僚もいない今、私たちはようやく警戒心を解き、ただ自分のやりたい仕事に集中することができるようになります。また、従来型の組織では人事部や経営層の采配のもと一つの部署に所属する形がよく見られますが、ティール組織では複数役割歓迎で、現場で働く人同士で相談しながら、配属、新しい役割の創出などを柔軟に行っている特徴があります。

  
  

  その他、ティール組織の世界中の事例は様々な全体性を育む仕組みやプロセスが発明されています。

  一人ひとりが自分の内なる魂の声に耳をすませ、その人の本来持っているすべてを発揮させるためには職場に安全で思いやりのあるスペースをつくる必要があると彼らは信じています。私たちは、自分の言動が同僚のコミュニティにおける安全と信頼を損なう微妙な方法を見極め、注意深くなることを学んでいく必要があるのです。私たちの恐れが引き金となるときはいつでも、私たちが軽視したり影に追いやったりしてきた自分自身の側面を取り戻し、より全体性を高めるために学び成長する機会となります。ここでは世界中の先進的組織がどのような方法で全体性を発揮できる組織を実現しているか、その主たるものをご紹介します。

  
  

  ・健全で生産的なコラボレーションを促進するための基本ルールの明確化と文章化

  ・定期的な沈黙や内省の時間・スペースの構築、瞑想・マインドフルネス、コーチングの実施

  ・ストーリーテリングの作法の習得や文化構築

  ・個人のエゴを抑制し、全体性を育む新しいミーティング習慣

  ・対立や葛藤を歓迎し、価値に変えるためのコンフリクトマネジメントのスキルやプロセス構築

  ・安心して自己を発見、表現できる物理的な空間作り

  
  

  これらの実践に加え、ティール組織では採用、入社、研修、評価、報酬、解雇といった主要な人事プロセスすべてを、恐怖や分離感を取り除き、全体性を取り戻す方法で再構築しています。以上のような実践やプロセスを通じて働く個々人にとっての安心・安全な空間が作られるが、同時に重要なことは働く一人ひとりが自己認識と自己開発のプロセスに責任があるということです。上記のような仕組みを活用し、自ら自分の人生の目的に耳をすまし、自己発見と自己表現の旅路が歩めるようになっていくのです。

  
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• 存在目的

                 

  組織の「目的」とは何か？現代の組織の多くは「ミッション・ステートメント」を掲げていますが、こうしたステートメントはしばしば空虚に響き、実際の意思決定の指針にはならず、実際、従業員にはまったく知られていないことが多くあります。ほとんどの組織では、組織が本来持つ集団的な意義としての目的というよりもむしろ、自己保存（生存）や最大化の欲求によって行動が動かされています。生存を確保する効果的な方法は、より多くの利益を上げ、競合他社を犠牲にしても市場シェアを獲得するあらゆる機会をつかむことと考えている組織もあります。そういった、戦いのさなかにあって、本来の目的について考える暇をもてる人はどれぐらいいるでしょうか？

  
                 

  ティール組織では、組織それ自身が生命と方向感を持っていると見ています。組織のメンバーは、将来を予言し、統制しようとするのではなく、組織を生き物として捉えたうえで「組織が将来どうなりたがっているのか？」「どのような目的を達成したいと願っているのか？」という声（Call）に耳を傾け続けます。多くの場合、「存在目的」は明文化されず、対話の中で常に語られ、共有され、進化し続けていきます。このように、組織の一人ひとりが組織の声に耳を傾けている状態と変わり続け続けつつも、確実に一人ひとりの働く行動指針や判断基準に繋がっている文脈のようなものを存在目的（Evolutionary Purpose）と言います。

                 

  多くのティール組織への変容を進めている組織では人々はエゴの恐れを手なずけることを学んでいきます。このプロセスによって、個人としても集団としても、意味や目的についてより深い問いを探求する余地が生まれてきます。「 自分の天職は何か？」「自分の使命とは何か？」といった問題に、個々人が目的に耳をすましていきます。そして、個人の集まりである組織体においても、その有機的な生命体としての目的の探求を始めていきます。もはや生き残ることに固執することはありません。アイデンティティを分離し、「この組織の使命は何か 」を見極めはじめる。また「財産として、この組織を使って何をしたいのか？」ではなく、「この生命、この生命システムの創造的可能性（The Deepest Potential）は何なのか？」を問い長期的な計画を立てるのではなく、意味のある一歩を踏み出していく。行動する前に考え抜くのではなく、失敗を含めて、行動しながら学び、進化していくのです。

  
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