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このトピックでは、採用について取り上げ、誰が採用するのか、面接はどのように行われるのかなど、外部の候補者がどのように組織に採用されるかのプロセスについて説明する。

新しい視点

あらゆる歴史的段階において、採用に対する明確な視点と、まったく異なる慣行が誕生してきた

レッド組織

レッド組織では、忠誠心が鍵となる。酋長は家族や信頼できると感じるか、恐怖と面倒を見るという約束の両方を通じて従う他人で取り囲む。新採用とは結局簡易的であり、新人はボスに忠誠を誓い、ボスはその見返りとして保護を提供するという儀式化された入社慣行がある。

アンバー組織

アンバー組織では、社会階層が採用の基礎となる。求人に応募するには、候補者は特定の経歴を持つ必要がある。歴史的には、組織におけるこの階層化（hierarchical stratification）は、社会階層と類似していた。 司祭は農民から、司教や枢機卿は貴族から採用された。労働者階級に生まれた男性（そしてもちろん女性も）は、管理職を目指すことはなかったし、いったん組織に入れば、高い地位に就くこともなかった。今日のアンバー組織は、わずかな形ではあるが、いまだに社会階層に従う傾向がある。政府機関、学校、軍隊では、あるレベル以上の役職に就くには、いまだに特定の卒業証書や一定の経験年数が必要とされることが多い。採用されるのは、最も資格のある者ではなく、すべての基準を満たしている者かもしれない。

オレンジ組織

オレンジ組織は、パフォーマンス、効率性、革新性を追求するため、特定の職務に最も適したスキル、最も関連性の高い経験、専門知識、さらに将来的な成長の可能性を持つ候補者を選ぶことに採用活動の重点を置いている。一部の大企業では、面接は人事部の専門担当者が（トップリーダー職については外部の「ヘッドハンター」サーチ会社が）、ほとんどの場合、その人物の将来の上司と共同で実施する。面接のテクニックやトレーニング、評価ツールの開発には、多大な労力と資源が投入されており、組織が採用成功率を最適化するのに役立っている。

グリーン組織

グリーン組織では、採用は、候補者の特定のスキルと同様に、共有されている文化を中心に展開される。管理職候補者は、考え方、行動、価値観について厳しく審査される。

 部下に力を与える準備ができているか、トップダウンの意思決定者ではなくコーチになれるか？
謙虚さをもって指導できるか？　文化を重視することで、人事を中心的な役割へと引き上げる。

ティール組織

ティール組織では、採用は人事部ではなく、新しいメンバーを必要としているチームが主導する（人事部が存在しないことも多い）。候補者との会話は、次の3つのトピックを中心に進められる傾向がある。役割との適合性、組織との適合性、目的との適合性だ。自主経営の組織では、役割に流動性があるため、最後の2つがより重要視されることが多い。双方がそのマッチングが意図されれいたものとあっているかどうかを正直に評価できるよう、テスト期間が設けられることが多い。

ティール組織では、採用活動中に候補者に「見栄え」を良く見せようとする誘惑に注意するようにしている。その前提として、両者はあるシンプルで基本的な質問に答えようとしている。

私たちは一緒に旅をする運命にあると感じますか？　この問いは、会話が正直さと誠実さに根ざしたものであり、深く率直に尋ねようとする意志があるときにのみ、意味のある答えを得ることができる。

実践

チームの採用

伝統的な組織では、採用プロセスは人事担当者が定期的に行っている。彼らの関心は、空席を埋めた求人の数によって業績が測られることもあるため、空席を適切な候補者で素早く埋めることである。候補者に内定を承諾してもらうためには、会社や職務について肯定的な見解を示すことが得策である。同じように、候補者も、内定を得る可能性を高めるために、自分自身と職務経験を最もポジティブに見せようとする。

ティール組織では、両者が互いにできるだけ正直であるよう促している。面接は、単に候補者と日常的に一緒に働きたいかどうかを判断したい未来のチームメイトが担当する。そのような機能がある場合、チームは人事部のアドバイスや助言を受けることができるが、プロセスと決断の主導権は彼らにある。双方がお互いを感じ取り、チームと候補者に合うかどうかを確認する時間を設けるため、10～12回の話し合いを持つことは珍しくない。

チームメイトには採用目標がないため、職場について正直に話す傾向がある。もし新しいチームメイト候補に会社のことを過剰に売り込めば、彼らはその結果と日々向き合わなければならなくなる。チームメンバーは職場について正直である傾向があるため、候補者も正直であるように誘われていると感じる。候補者はしばしば将来の同僚全員に会い、施設内を見学し、純粋にあらゆる質問を投げかけられて、本当に自分が働きたいと感じる職場かどうかを判断する。多くのティール組織では、採用プロセスや決定に通常よりかなり時間がかかることがあると報告されている。求人の内容だけでなく、組織やその目的にも合う人材が見つかるまで求人を出し続け、成長の遅れを受け入れることもある。

何が良いフィット感をもたらすか

伝統的な組織の多くは、職務内容と人材の適合性を重視する。ティール組織はより広い視野を持ち、採用活動を双方向の発見プロセスとして設計し、ひとつの基本的な問いに答える傾向がある。

「私たちは一緒に旅をする運命にあるのでしょうか？」

役割への適合

スキル、経験、専門知識の面での適合性を評価することは、特に専門知識を必要とする特定の職務については、依然として採用プロセスの重要な要素である。しかし、自主経営組織における役割は、非常に流動的に交換される。そのため、その人の役割がすぐに変わる可能性があるため、「役割への適合」は最重要視されないことが多い。自主経営組織では、従業員が新しいやりがいのある役割に意欲的に取り組むと、驚くほど短時間で新しいスキルや経験を身につけることを経験している。

組織との適合性

会話の中で探るべき2つ目の領域は、その人材が組織で開花するかどうかということだ。その人物は、自己組織化された環境で成長するだろうか？その人物は組織の価値観に合致していると感じられるか？その人は同僚と「気が合う」か？モーニングスターのような多くのティール組織は、候補者にセルフマネジメントのトレーニングを行い、候補者がそれを望んでいるかどうかを判断できるようにしている。また、採用プロセスの中で、会社と候補者の価値観について深く話し合う時間を設けている組織もある。

目的との適合

最後に、その人は組織の目的にエネルギーをもらっているか（今後更新予定）である。その人のこれまでの経歴の中に、何か共鳴させるものがあるのか、人生のこの瞬間にこの目的に貢献したいと思わせるものがあるのか。このような質問から始まるディスカッションは、候補者と組織の双方が自分自身についてより深く知る助けとなる。採用は、相互評価のプロセスと同様に、自己探求のプロセスとなる。

マッチングのテスト

ティール組織では試用期間が一般的である。FAVIのような組織では、長期的にマッチングがうまくいくかどうかをテストするために、両者がこの期間を長く利用している。ザッポスでは、新入社員が4週間のオリエンテーション期間中に考え直し、退職を選択した場合、3,000ドルの小切手を支給している。不幸な結婚になることが約束されている結婚生活に留まらない方が、皆が幸せになれるという考え方だ。

よくある質問

すべての人がティール組織に適しているのでしょうか？？そのような職場に適応できない人はいますか？ ？

自主経営的な環境や、人々を全体性へと誘うような場所、あるいは特定の目的に深く関わるような場所で働くことに、他の人よりも魅力を感じる人もいるでしょう。採用プロセスにおいて、候補者が自分が応募しようとしている職場がどのようなものかを深く理解できればできるほど、組織と個人の双方が明確に理解し、理想的な職場ではないことに気づく可能性が高くなる。

自主経営に関しては、その人の経歴によって課題が異なる傾向がある。候補者がマネージャーであることに慣れていたり、運営部門に対する権力を持つスタッフ職で働くことに慣れていたりする場合、それは困難な移行となる可能性がある。組織の下層で働いた経験のある候補者は、自主経営が要求する高いレベルのコミットメントと個人的責任に対処するのが最初は難しいと感じるかもしれない。

全体性に関して言えば：その人は、同僚が互いにオープンで傷つきやすく、全体性のあるところから表現する事を期待している環境に馴染めるだろうか？

存在目的に関して言えば、その人は組織の目的に共鳴し、予測とコントロールがほとんどなく、感知と応答がより重視される環境に大丈夫だと感じるか？ティールに移行した従来の組織では、誰が新しい環境で成功するかどうかを予測するのは難しいことが多い。突然開花する人もいれば、誰もが気に入るだろうと予測していたのに難しいと感じてしまう人もいる。そのため、採用プロセスに時間をかけ、可能であればテスト期間を設けることが、うまくフィットする可能性を高めるのに役立つかもしれない。

チームメイトは、自分たちの邪魔にならないような、個性の強くない候補者を採用したくなるのではないだろうか？?多様性の欠如が忍び寄るリスクはないのか？?

同じ年齢、同じ経験、同じ初期トレーニングなど、自分と同じような人を採用したがるというリスクは、どのような組織にも存在する。そのリスクを軽減するためには、採用は多くの場合、単独または少人数のグループによる決定ではなく、チームによるものであることが必要だ。 ティール組織の中には、多様性を維持するためのプロセスを考案しているところもある（下記のRHDの隔月「職場のイズム会議」を参照）。

具体的な事例

AES

D.電気・ガス・蒸気及び空調供給業 グローバル ＞500 営利

AESでは、採用プロセスにおいて、候補者は組織の価値観や慣行についてのディスカッションに招待される。

AESの社員はこう説明する。 “ダメな社員 “とは、慢性的に不平を言う人、幸せでない人、他人のせいにする人、責任を取らない人、正直でない人、他人を信用しない人のことです。悪い人材とは、具体的な指示が必要で、指示されるのを待っているような人だ。柔軟性がなく、”それは私の仕事ではない “と言うような人も、ダメな人材だと。

Fitzii

J.情報通信業 カナダ 1-100 営利

採用ソフトウェアおよびサービス・プロバイダー/カナダ/従業員10名/営利/ 各チームが独自に採用を行い、他チームのメンバーがパネル面接に参加する。フィットするかどうかは、「なぜ/どのように/何を」のフレームワークで評価される。

人材紹介会社であるFitziiは、心理テストや綿密なパネル・インタビューなど、新入社員の成功の可能性を評価するための厳格なプロセスに従っている。採用の決定は、採用を行うチームに委ねられており、他のチームの代表者もパネル・インタビューに参加している。新入社員が有意義な仕事を経験し、Fitzii・チームにサポートされることに重点を置く。

コア・チームのメンバーを採用する際は、3つの重要なタイプの適合が評価される。
・ Why -Fitziiの存在目的との一致は、予備面接やパネル面接での会話の中で評価される。明確な目的に合致した人材の役割を見つけたいという強い希望がある。
・ How -ソフトウェア内の心理テストによって個人の行動特性は評価される。
・ What -新入社員が担う主な役割に関連する知識、スキル、能力、 関連する機能チームによって評価される。

これらは、すべての採用において同じように重要である場合もあれば、そうでない場合もある。例えば、プログラマーを採用するには、高いレベルの知識、スキル、能力（What）が必要であるのに対し、戦略を策定するシニア人材を採用するには、高いレベルの目的との整合性（Why）が必要であるように。

HolacracyOne (ホラクラシーワン)

S.その他のサービス業 アメリカ 1-100 営利

チームメンバーは、組織、目的、役割への適合性に基づいて候補者を適格に評価します。

HolacracyOneは、フィラデルフィアを拠点とする新興企業Ternary Softwareのブライアン・ロバートソンと彼のチームによって開発された新しい組織モデル「holcacray」を広めることを目的としたトレーニング、コンサルティング、リサーチの会社です。Ternaryを新しいリーダーに移した後、ロバートソンはHolacracyOneを共同設立した。

採用プロセスにおいて、チームメイトは以下をチェックする
・その人材が存在目的に共鳴し、活力を得ているか、内発的に動機づけられ、複雑で変化し続ける環境に馴染んでいるかどうか。
・イエスなら、候補者が「役割に合っているかどうか」。

Morning Star（モーニングスター）

C.製造業 アメリカ 201-500 営利

モーニングスターでの採用は非常に厳しいプロセスであり、一般的には何度も面接を行い、様々な診断を行う。

モーニングスターの創設者であるクリス・ルーファーは、新入社員がセルフマネジメントの環境で完全に機能するようになるまで、平均して1年以上かかると見積もっている。会社の規模が小さかった頃、クリス・ルーファーは候補者の自宅で半日かけて面接を行った。会話の大半は、モーニングスターの理念と応募者の期待との適合性を見極めることに集中した。現在では、すべての採用候補者は2時間のセルフマネジメント入門を受け、10人から12人のモーニングスターの同僚と面接を受ける。それでもミスは起こる。共同設立者のポール・グリーン・ジュニアは、ベテラン採用者の50％もが2年以内に退職すると見積もっている。

事業部の給与体系を拡大したいと考える同僚は、そのアイデアを同僚に売り込む必要があり、同僚は職務内容とビジネスケースを要求する。前進する合意が得られれば、採用の仕組みは社内の専門家に引き継がれる。

役割への適合と組織への適合が重視される。組織への適合の大きなポイントは、学習への情熱だ。

RHD (Resources for Human Development)

S.その他のサービス業 アメリカ ＞500 非営利

ヒューマン・サービス（HS） / 米国 / 従業員数4,000人 / 非営利

RHDの人事部門は、雇用慣行に関する研修、支援、職員の教育を担当しているが、一元的な採用プロセスは提供していない。RHDでは、多様性のある職場環境を提供できる採用活動を展開するため、すべてのプログラムとグループにおいて、グループの構成を評価するために、頻繁に相互振り返りを行っている。

リソーシズ・フォー・ヒューマン・ディベロップメント（RHD）は、フィラデルフィアを拠点とする非営利団体で、14の州で4,000人の従業員を擁し、精神障害、依存症回復、ホームレス支援などの分野で、さまざまな施設やシェルター、プログラムを通じて困っている人々にサービスを提供している。1970年にロバート・フィッシュマンによって設立された。

「権利と責任の章典」（安全な行動を奨励し、容認できない行動を特定するための詳細な基本ルールを明記した文書）には、組織全体のすべてのプログラムとグループが、定期的に自分たちのグループのメンバー構成を調べ、その構成の理由と影響を振り返るよう要請されていることが示されている。そのような振り返りに基づき、グループは、多様なメンバーを作り、大切にするためにどのように前進するかについて決定を下すとよい。

RHDは隔月で “職場のイズム会議 “を開いている。人種差別、性差別、その他の「-イズム」の特定の形態や発生に組織が注意を払うべきだと感じている人は、誰でも会議に参加できる。組織全体として、黒人よりも白人を不当に多く採用する傾向がある、あるいは一般的に女性が特定の役割に踏み出さない、といったことに気づいた場合、対立すべき明らかな当事者は存在せず、全員が解決策を見つけるために招集される。

Sounds True

S.その他のサービス業 アメリカ 1-100 営利

　Sounds Trueの創設者であるタミ・サイモンは、Sounds True特有の文化や、人々がどのように馴染むか、あるいは馴染めないかについて、次のように語る：

Sounds Trueでわかったことのひとつは、入社して最初の3ヶ月は、多くの人が定着しないということです。サウンズ・トゥルーでは、みんなあなたがどんな人かを知りたがっているし、本当のあなたであってほしいと思っている。それは「本物の人物は立ち上がってくれるだろうか？」です。この本物志向があるのです。仕事をしていない時の私たちが、仕事中の私たちなのです。ここにはそういう環境があり、もちろん私たちはそれを審査し、仕事を受ける前に知らせるようにしている、 そして多くの人が「 「私はその準備ができています。私はそれに興味がある。」と。しかし、彼らが入ってきて、人々が廊下で立ち止まって実際本気に「調子はどう？」と社交辞令じゃなく聞いてくる、実際にそのような環境で働くことに抵抗があるかどうかはわからない。

Zappos.com(ザッポス)

G.卸売・小売業、自動車及びオートバイ修理業 アメリカ ＞500 営利

ザッポス・ドットコムは、新入社員が4週間のオリエンテーションの間に考え直し、辞めることを選択した場合、3,000ドルの小切手を提供する。

このアイデアは、誰もが運命ではない結婚に留まらない方が良いというものだ。3,000ドルは、コールセンターやフルフィルメント・センターで箱を運ぶ仕事をしている人たちにとっては大金だ。ザッポスの卓越した企業文化に敬意を表したいのは、お金を受け取って退職する人の割合が1～2％しかないということだ。小切手を受け取る人の割合がゼロに近づきすぎるたびに、ザッポスは小切手の額を増額する（100ドルから始まり、200ドルに増額し、さらに増額を繰り返し、現在の水準に至っている）。この慣行は、要するに、組織文化の健全性を示す現実的なバロメーターに帰結する。

ザッポス・ドットコムは、トニー・シェイ最高経営責任者（CEO）が書いたベストセラー『Delivering Happiness（幸せの配達）』に書かれているグリーン・カルチャーの実践で有名だ。従業員1,500人の同社は現在、ホラクラシーへの飛躍を図っている。

Patagonia

C.製造業 アメリカ 500 営利

サイトはこちら

採用は比較的時間のかかるプロセスで、複数回の面接を経て同僚によって行われる。

イヴォン・シュイナードは1957年、後にパタゴニアと呼ばれることになるクライミング・ピトンを製造する会社を設立した。カリフォルニアに本社を置く同社は、環境に良い影響を与えることを約束し、一流のアウトドア・アパレル・メーカーへと成長した。

パタゴニアでは、採用は可能な限り社員との面接を通じてゆっくりと行われます。

Jaipur Rugs(ジャイプールラグ)

P.教育 ドイツ １-100 非営利

目的と情熱を探す

数年前、Jaipur Rugsの人事部門は「神聖なる魂の探求」と改名された。同社では、すべての人がそれぞれの道でユニークな存在であり、その人の目的意識が会社の崇高な目的にプラスになると信じている。採用は、候補者が会社の価値観にどのように貢献できるかに基づいて行われる。面接の質問は、経験や学歴に焦点を当てるのではなく、候補者の目的や主義（principles）を知るためにデザインされている。創業者はこのプロセスに直接関与し、最終面接に臨むことも多い。一次面接は本社のマネージャーが行う。最終的な決定は、すべての関係者の合意によって行われる。

詳しくは、以下の創業者のブログ記事をご覧ください
採用時には目的と情熱を見よ
従業員を採用し、定着させる方法を知る
クリエイティブ・リーダーシップの育成

Happy

P.教育 イギリス 1-100 営利

質問せず、仕事をさせる

ハッピーの基本原則のひとつは、採用は、仕事をすることについてどう話すかではなく、仕事をする能力があるかどうかに基づいて行われるべきであるということである。

ファシリテーター面接の例： ハッピーの面接はグループで行われ、通常一度に6人が面接に臨む。例えば、20分のセッションをファシリテートするなど、即座に仕事をしてもらう。グループ面接では、人々がどのように交流しているか、前向きで互いに支え合っているかを見ることができる。このセッションで、彼らがハッピーのスタイルでトレーニングする可能性があるかどうかがわかる。2回目の面接では、その人を脇において、どうすれば改善できるかをコーチングする。そして、そのフィードバックに応えているかどうかを確認する。学習能力は重要な基準だ。

他の役割でも同じです：ハッピーの面接では、コンピテンシー（職務遂行能力、またはその可能性）、態度（資格ではなく）、そしてチーム内での関わり方（チーム内で自己調整・自己管理ができるかどうかを確認するため、6名で採用する）を観察する。また、ハッピーでは、できるだけ多くの新入社員と一緒に働くことになる人たちとの共同面接を行い、その人たちに対して非常に詳細なフィードバックを行うことを目指している。

ハッピーの採用の基本原則のひとつは、「何が必要かを候補者に推測させない。絶対に明確にしてください。候補者と共有すべき組織のビジョン（目的）とコアバリューは、この文書の中で非常に明確になっている。