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組織構造

この記事は、ティール組織において人々が仕事を調整し、権力を分配する構造について論じている。

Index

1 新しい視点
2 実践
3 1. パラレルチームの構造（Parallel teams）
4 2.個別契約の網構造（Web of individual contracting）
5 3.入れ子のサークル構造(Nested circles)
6 よくある質問
7 具体的な事例
8 Related Topics＆Notes and references

新しい視点

ティール以前の組織がすべてピラミッド型であったのには、シンプルな理由がある：それは上司部下という関係からくる自然な結果である。自主経営組織では、上司と部下の関係に代わって同僚同士によるコミットメントが行われ、ピラミッドは消滅する。権限は分散され、仕事は分散された自主経営チームやネットワークによって行われる。ピラミッドのような固定化されたヒエラルキーは、流動的なナチュラルヒエラルキーに取って代わられ、最も専門知識の深さや情熱、関心のある人に影響力が移っていく。指揮命令系統の硬直性や緩慢さから解放されたティール組織は、より即応性が高く、より活力に満ちたものとなる。それらは「出現的（emergent）」である：組織のふるまいは、チームや個人の行動から「出現」していく[1]。

以下では、それ以前の段階における組織構造について説明する：

レッド組織

レッドパラダイムでは、組織は強力なリーダーを中心に構成され、そのリーダーは、主に恐怖を通じて、他者に対して権力を行使する。正式なヒエラルキーはほとんどなく、レッド系の組織は、むしろ「支配的なオス（alpha male）」を中心とした群れのオオカミのように、すべてのメンバーを一列に並ばせる長の能力に大きく依存している。

アンバー組織

アンバーパラダイムでは、報告系統（reporting lines）のある組織図が現れ、階層ピラミッドと明確な命令系統（chain of command）が形成される。人々はこの階層構造の中での役職や自分の場所を自身のアイデンティティとしている。意思決定は上位階層で行われ、下位階層は命令に従う。

オレンジ組織

オレンジ組織では、ピラミッドが基本的な構造であることに変わりはないが、若干の自由が与えられている。コミュニケーションを迅速化し、イノベーションを促進するために、硬直した機能や階層的境界線に穴をあけるために、プロジェクト、リモートチーム、クロスファンクショナルな活動、高度なスタッフ機能、社内コンサルタントなどが作られる。

グリーン組織

グリーン組織は、一般的に依然としてピラミッド構造で運営されているが、現場の従業員への権限委譲が進んでいる。上級管理職は統制を共有するよう求められる。すなわち、上級管理職は、実行者、問題解決役、修正役から「サーバント・リーダー」へと移行するために、コントロールを共有するよう求められている。。これはしばしば「逆ピラミッド」に象徴され、CEOを底点とし上級管理職や中間管理職が順々に現場の従業員をサポートする。

実践

ティールではピラミッドは消滅するが、自主経営組織が単にフラットで構造のないものだと考えるのは間違いである。現在までのティール組織は、活動する状況に合わせて3つの大まかな構造タイプに分類されているようだ。これらについては後述する。しかし、すべてに共通するのは、分散された権限とナチュラルヒエラルキーである。

分散された権限

伝統的な組織では、権力がトップに集中している場合、上司は部下の決定を承認することも無効とすることもできる。ティール組織では、権力は分散され、上司は存在せず、コーチのみが存在する。問題や機会を察知（sense）した誰もが、組織の集合知を活用する方法を用いて、意思決定(coming soon)プロセスを開始することができる。これらの方法（「アドバイス・プロセス」と呼ばれることもある）は、自主経営組織に関する一般的な誤解であるような、コンセンサスによる意思決定は含まれていない。

ナチュラルヒエラルキー

自主経営に関するよくある誤解は、全員が「平等」であり、意思決定において同等の発言権を持つべきだというものだ。現実には、伝統的なヒエラルキーがなくなれば、多くの自然で流動的なヒエラルキーが花開く。どのような問題においても、ある同僚は他の同僚よりも専門知識があり、情熱があり、助けようとする意欲がある。意思決定の権利と影響力は、専門知識や貢献意欲のある人に流れます。流動的で自然な階層が、ピラミッドの固定的な権力層に取って代わる。人の影響力は、その人の才能、関心、スキル、同僚の信頼によって決まる。それはもはや、組織図における地位によって決まるものではない。

構造の原型

自主経営組織は、活動する状況に合わせてさまざまな形態を取り入れている。これまでに登場した自主経営組織には、大まかに3つのタイプがあるようだ：

1.パラレルチームの構造
2.個別契約の網構造
3.入れ子のサークル構造

これらの構造は相互に排他的なものではなく、これらのタイプの混合を示す組織もある。

1. パラレルチームの構造（Parallel teams）

これはティール組織で現在までに発見された中で最も一般的な構造である。

[2]例としては、Buurtzorg（エリアごとのチーム）やFAVI（顧客別チーム）などが挙げられる（後述の「着想のための具体例」を参照）。このモデルは、チーム間の調整をあまり必要とせず、チームが高度な自律性を持つように仕事を分解できる場合に非常に適している。その場合、チームは肩を並べて仕事をすることができる。このモデルでは、同僚がそれぞれの役割や相互のコミットメントを定義するのはチーム内である。また、チームは通常、みずからの採用活動から、計画づくり、業務遂行に必要な各種投資を見積もり、（予算が必要な場合は）予算策定を行い、財務および非財務に関する結果を追跡したりなどもしていく。

理想的な状況とは、各チームが完全に自律し、最初から最後まですべての仕事をこなすことだ。そうであれば、組織内の一人ひとりが、大規模な専門組織にありがちな一部分ではなく、組織全体の目的が実現されるのを見るという満足感を得ることができる。実際には、より焦点を絞った調整役やサポート役を担う人やチームが必要になることが多い：

●【チームのコーチ】ティール組織には中間管理職はいない。しかし、チームはしばしば、問題を解決する手助けをしてくれる外部の誰かによるサポートの必要性を感じる。Buurtzorgでは地域コーチ、RHDではハブリーダーと呼ばれている。

●【サポートチーム】タスクによっては、全てのチームに重複して担当しても意味がないものもある。たとえばFAVIでは、アウディ・チーム、フォルクスワーゲン・チームなど、大半のチームが顧客と向き合っている。しかし、鋳造チームなど、他のチームをサポートするチームもいくつかある。各チームが交互に鋳造所を操作するのは現実的ではないし、設備を複製して各チーム内に鋳造所を持つのも意味がない。RHDには、トレーニング（「ミニバーシティ」）、不動産、給与計算などの分野を担当するユニットがあり、現場の全ユニットをサポートしている。

●【サポートロール】：自主経営モデルでは、専門技能はスタッフ部門に置いておくのではなく、現場の各チームに置かれている。しかし、特定の専門技能や調整目的のために、サポートロールを設けることは意味がある。例えばFAVIでは、チームの技術革新やベストプラクティスの交換を支援するエンジニアがいる。

2.個別契約の網構造（Web of individual contracting）

カリフォルニアに本社を置くトマト加工会社モーニングスターが先駆けて導入した個別契約は、化学工業や食品加工、あるいは長い組み立てチェーンのような、連続的で比較的安定したプロセスに自然に適合する。プロセスの各主要ステップには、数人しか関与しないことが多いため、入れ子構造は必要ない。一対一の個別契約を通じて、同僚は上流や下流の取引先、その他密接に協力するすべての人と明確な合意を結ぶことができる。このような契約は、多くの場合、書面によって記載していく。

一方、投資予算や財務結果は、パラレルチームのモデルと同様に、チームで設定され、議論される。(モーニングスターでは「ビジネス・ユニット」と呼び、各ビジネス・ユニットはプロセスの特定のステップ、例えばトマトの準備、ダイシング、缶詰、包装、またはサポート・サービス、例えば蒸気発生やITにリンクしている)

3.入れ子のサークル構造(Nested circles)

Frederic Laloux - 29 juin 2015 à 12:22 - Update file of nested teams (presented as concentric circles rather than stacked in a pyramidal fashion

業界によっては、バリューチェーンが長いだけでなく、深いバリューチェーンを持っている場合がある。バリューチェーンの特定のステップに、多くの人と複雑なタスクの両方が関わっている場合である（たとえば、製薬会社の研究や大手リテール銀行のマーケティングなど）。家電メーカー、大手メディア企業、銀行、保険会社、自動車メーカー、航空宇宙企業、航空会社などは、バリューチェーンが長く、深い可能性が高い。このようなタイプの企業では、ネスト化されたチーム（しばしばサークルと呼ばれる）が特に適切である。

この構造は、20世紀半ばにKees Boekeによってソシオクラシーと呼ばれるシステム（オランダの学校で初めて適用された）として正式に体系化された。ブライアン・ロバートソンが自身のソフトウェア会社Ternary Softwareで開拓した組織システムであるホラクラシーも、同心円状に構成されている（下記の「着想のための具体例」を参照）。

入れ子構造によって、サークルは関連する活動を徐々に統合していくため、目的、複雑さ、範囲の階層はあるが、人や権力の階層はない。各サークルは、特定の目的の範囲内で意思決定を行う全権限を持つ。決定が上へ送られることはなく、包括的なサークルのメンバーによって覆されることもありません。

よくある質問

これらのプラクティスは、ティール組織の3つの突破口とどのように関係していますか？: 自主経営

ティールの組織構造は、自主経営によって推進されます。伝統的な上司と部下の関係は、分散型のチーム構造と個人対個人（peer to peer）のコミットメントに道を譲ります。

全体性

ピラミッド構造は、人々は信頼できず、階層的な上司にコントロールされなければならないという（しばしば無意識の）前提の上に成り立っている。ティール組織の構造では、人々は権威の束縛から解放され、その結果、より十分に力を発揮することができる。

存在目的

ティール組織では、人々の行動は、組織の上位者から指示されたことではなく、組織の存在目的に対する感覚によって導かれる。命令と統制とは対照的に、感知と対応（sense and respond）に基づく自主経営システムは、進化がはるかに速く、環境の変化により迅速に対応できる傾向がある。ピラミッド型組織は、あまり頻繁でなく、タイムリーでなく、より残酷な再編成によって変化する傾向がある。

では、リーダーの役割は何だろうか？: 今日の世界では、執行委員会、中間管理職、スタッフ機能、統制を確保するための方針と手続きを備えたピラミッド型の組織モデルが主流であり、デフォルトである。自主経営のシステムはまだ例外的であり、確立された自主経営組織であっても、多くの人々の既定の行動は、より伝統的な階層的マネジメントのものに戻ってしまうことがある。

このことは、今日までのすべての自主管理組織において、創業者または最も年長の「リーダー」が、ある特定の役割を担ってきた理由を説明となるかもしれない。すなわち分散された権限の「場をホールドする」という役割のことである。組織の人々が意識的であれ無意識的であれ、伝統的な経営マネジメントのメカニズムに戻ろうとするたびに、リーダーは基本的な前提を全員に思い出させ、組織の自主経営的性質に沿った解決策を見出すよう促すのである。

組織がチーム単位で構成されている場合、チーム内の構造はどうあるべきか？チームリーダーは必要だろうか？: 自主経営チームでは、もはや人々が「管理」されることはないため、多くのマネジメント業務はなくなります。その他のタスク（計画、目標の設定、チームパフォーマンスのモニタリング、リクルートなど）は残るが、チームメンバーのさまざまな役割とタスクの責任を明確にするのはチーム次第である。場合によっては、そのようなタスクをチームメンバー間で単純に分散させることもできる（私はプランニングを行い、あなたはリクルートを指揮する、など）。このようなモデルは、チームの業務上の役割の性質が、柔軟な対応が可能な場合に有効である（例えば、ナレッジワーカーであれば本来の業務を中断することができるし、看護師であれば患者訪問の合間に管理業務に時間を割くことができる）。

しかし、簡単に中断できないような、固定された専用の時間を必要とする仕事もある。例えば、教師は簡単に教室を離れることができないし、機械オペレーターは簡単に職場を離れることができない。このような場合、教室や機械に縛られないチーム・コーディネーターを置き、管理業務の一部を担ってもらう必要があるかもしれない。

とはいえ、チーム・コーディネーターを置くことにはリスクも伴う。私たちの文化的なヒエラルキーは非常に強く、チーム・コーディネーターが上司のように振る舞い始め、チーム内の主要な意思決定者になってしまう可能性がある。FAVIには、シンプルだが強力な力を逃すバルブが存在する。チームリーダーが権力の味が甘すぎると感じてそうなら、労働者はいつでも別のチームに参加することを選択できるのです。

具体的な事例

HolacracyOne (ホラクラシーワン) S.その他のサービス業アメリカ 1-100 営利: 入れ子のサークル構造

ホラクラシーとは、ネスト化したチーム構造を用いて、世界中の何百もの組織が採用している組織運営システムである。チームを「サークル」と呼び、構造全体を「ホラクラシー」と呼ぶ（ヒエラルキーとは異なる）。ホラーキーでは、各サークルは上位のサークルに従属することなく、自律性、個人の権限、全体性を保持する。サークルはより広いサークルの中にグループ化され、最大のサークルに組織全体が含まれるようになる。このサークルは「アンカー・サークル」と呼ばれる。「トップ」に近いチームはより広い目的に取り組み、「ボトム」に近いチームはより専門的な目的に取り組む。ホラーキー内の各サークルや役割は、より大きな実体の一部としての責任も持ちながら、まとまりのある全体体そのものとしての真の自律性と権限を保持している。より詳しい説明は、ホラクラシーのウェブサイトをご覧ください。

https://www.holacracy.org/

Buurtzorg (ビュートゾルフ) Q.保健衛生及び社会事業オランダ 500 非営利: ビュートゾルフでは、場所をベースにしたパラレルチームの構造とチームコーチを採用している。

オランダの地域看護組織であるBuurtzorgでは、看護師は10～12人のチームで活動し、各チームは小規模で明確な近隣地域の約50人の患者を担当している。チームは、以前は異なる部署に分断されていたすべての業務を担当している。

各チームにはコーチがいる。コーチには決定権はなく、一度に40から50のチームを担当し、どのチームもコーチに過度に依存しないようにする。コーチの役割は、チームが自ら解決策を見出せるよう、洞察に満ちた質問をすることである。

チームは、受け入れ、計画、休暇のスケジュール、管理などを担当する。オフィスをどこに借り、どのように装飾するかまで決める。チーム内にリーダーはおらず、重要な決定は集団で行われる。

そのため、問題解決型の文化が育まれている。看護師は難しい決断を上司に委ねることはできないし、物事が緊迫したり、ストレスが溜まったり、不愉快になったりしたときに、上司や組織のせいにすることもできない。

看護師チームは、単に上下関係によって力を与えられているのではない。彼らに決定権を持つヒエラルキーが存在しないからこそ、真にパワフルなのだ。各チームは、自分たちの採用にも責任を持つ。チームメンバーは自分たちで採用を決定するため、採用が成功することに思い入れが強い。

本社スタッフによる規則や手続きがないため、組織全体に大きな自由と責任感が生まれる。

ビュートゾルフが達成した結果は、それを物語っている。2009年のアーンスト・アンド・ヤングの調査によると、ビュートゾルフは、他の看護組織と比較して、顧客1人当たりの平均ケア時間が40％近く少ない。これは、ビュートゾルフの看護師がコーヒーを飲んだり、患者やその家族、近隣の人々と話をする時間を取っているからである。ビュートゾルフでは、患者は半分の期間しかケアを受けていないのにも関わらず、より早く回復し、より自律的になっている。

FAVI(ファビ) C.製造業フランス 201-500 営利: FAVIは、顧客ベースのパラレルチーム構造とサポートチームを採用

FAVIの工場には500人以上の従業員がおり、15～35人の「ミニ工場」と呼ばれる21のチームに編成されています。ほとんどのチームは特定の顧客または顧客タイプに特化している（フォルクスワーゲン・チーム、アウディ・チーム、ボルボ・チームなど）。上流の生産チーム（鋳造チーム、金型修理チーム、メンテナンス）、サポートチーム（エンジニアリング、品質、研究室、管理、営業サポート）がいくつかある。各チームは自主的に組織化されており、中間管理職は存在せず、各チームが自分たちで決めたルールや手順以外はほぼ存在しない。スタッフ機能はほぼすべて消滅した。かつての人事部、企画部、スケジューリング部、エンジニアリング部、生産・IT部、購買部はすべて閉鎖された。それらの業務はチームのオペレーターに引き継がれ、彼らは自分たちで採用、購買、計画、スケジューリングを行う。営業部門も解体された。アウディのセールス・アカウント・マネジャーはアウディ・チームの一員となり、ボルボのセールス・アカウント・マネジャーはボルボ・チームの一員となった。アカウント・マネジャーの上に営業部長はいない。旧体制では、ホワイトカラーが窓から現場を見渡せるオフィスで、いつ、何を、どのようにすべきかを細かく計画していた。現在、ブルーカラーの労働者は事実上、自分たちのホワイトカラーを着用しており、もはや上からの指示を受けることはない[3]。

Happy P.教育イギリス 1-100 営利: 格子状の組織

ハッピーには上下関係がないとは言わない。創業者でチーフ・ハピネス・オフィサーのヘンリー・スチュワートとマネージング・ディレクターのキャシー・ブサニがいるからだ。しかし、厳格な組織はありません。

部署は3つある：ハッピー・コンピューター（ITトレーニング）、ハッピー・ピープル（リーダーシップと個人開発）、そして見習い制度（英国では、すべての組織が支払わなければならない見習い制度賦課金によって賄われている）である。各部門には責任者がいるが、必ずしもその責任者とその部門の人々という関係ではない。各自が「M&M」になってほしい人を選ぶ。M&Mというタイトルはスタッフが選んだもので、人々の才能を開花させるメンターという意味だ。

（日本語版WIKI補足）「M&M」のコンセプトは、最高のリーダーは自分自身が専門家になろうとするのではなく周囲の人々の才能を倍増させるというものです。

スタッフがチームで働く場合、個人の仕事内容ではなく、チームの仕事内容がある。つまり、スタッフはチームの中で自分がどの役割を果たしたいかを選ぶことができ、その役割はしばしば交代する。定期的なスタッフ・ミーティングがある（パンデミック前は2週間に1度、パンデミック中は毎週）。このミーティングで、全員に影響することがすべて決定される。また、毎月ジョイフル・ミーティングがある。これにはヘンリー、部門長、そしてスタッフから「リーダー候補」として選出された人たちが参加する。このミーティングには誰でも参加できる。可能な限り、各部門の責任者に求めることなく、各チームが独自の決定を下す。

ハッピーの組織図は、丸の中に人物の写真が描かれたものである。
その内容は以下の通り：
●役職
●いつ仕事をしているか
●活動家か、実務家か、内省者か、理論家か（ハニーとマンフォード）
●ストレングスファインダー（R）に基づく5つの主要な強み

（日本語版WIKI補足）ハニーとマンフォードの学習スタイル（人によって学ぶスタイルが違うということ）

色は、リラックスしているとき（外的サークル）とプレッシャーがかかっているとき（内的サークル）のコミュニケーションスタイルを示す。 ●赤＝ドライバー
●黄色 = 表現的
●緑＝友好的
●青＝分析的
矢印は、誰が誰をコーチするかを示している。このチャートは、事前に承認された2人の第一線スタッフの作品である。

（日本語版WIKI補足）以下の英語のサイトに詳しい https://neuroscienceforbusiness.co.za/wp-content/uploads/2020/05/2.2-Analytical-DRIVER.pdf

Reddico J.情報通信業イギリス 1-100 営利: ティールの原則を用いたソシオクラシーのフレームワーク

Reddicoの構造は、典型的なソシオクラシーのフレームワークを形式化したモデルで、ティールの原則を使用しています。すべての部門とチームは自主管理され、各グループがその運営方法（会議の頻度、情報の共有方法、グループのメンバーなど）を決定する。チーム・ミーティングの情報は全社に配布され（根本的な透明性）、チームの大半は現行の90日間に取り組む。

各チームはまた、より広いサークルでの話し合いのために代表者を選出する（たとえばオペレーションズ）。そして、情報は組織全体に流れるようになっている。 https://reddico.co.uk/uploads/2021/07/org-structure—july-2021-jpeg-2.jpg