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オレンジ組織は、科学革命と産業革命の進展を象徴している。世界は複雑な機械とみなされ、その内部の仕組みや自然法則を調査し理解することができる。この見方は、過去2世紀において人類を大きく変容させ、前例のないレベルの繁栄と平均寿命をもたらした。競争、革新、業績を重視する現在のマネジメントの考え方は、オレンジ組織の運営方法を形作っている。リーダーシップは、命令と制御から予測と制御（目標による管理）へと変化する。機械としての組織はオレンジの世界観の支配的なメタファである。今日のほとんどの大企業はこのパラダイムの出現から運営されています。

オレンジの意識段階

オレンジの視点に立つと、世界はもはや不変のルールに支配された固定された宇宙とは見なされず、その代わりに複雑な機械と見なされ、その内部の仕組みや自然法則を調査し理解することができる。

もし私が世界を理解し、操作することにおいて、他の人よりも速く、賢く、革新的であれば、私はより多くの成功、富、市場シェア、あるいは私が望む他の何かを達成することができるだろう。

児童心理学者のピアジェは、オレンジ色の認知的思考を定義する実験を行った：

・ある人に3つの透明な液体が渡され、それを混ぜると黄色になると告げられる。
・思考がオレンジの段階に達していない人は、ただ無造作に液体を混ぜ始める。
・オレンジ・レベルの認知を持つ人は、まず、ガラスAとガラスB、次にAとC、次にBとCといった具合に、まず事実の全体像描くところから始めるだろう。彼らは様々な組み合わせを一つづつ試していく。

それは、人々がさまざまな世界を想像し始めることを意味する。”もしも（what if） “と “仮に（as if） “が初めて把握できる。あらゆる理想主義的な可能性が開けてくる。この認知能力によって、人は権威や集団の規範、受け継がれてきた現状を疑うことができる。オレンジ色の認知は、科学的調査、革新、起業家精神の門戸を開いた。

この段階での世界観は強固に物質主義的であり、見たり触れたりできるものだけが現実である。オレンジ色の世界観は、経験的に証明も観察もできないものを信じることが困難であるため、スピリチュアルなものや超越的なものを疑ってかかる。この物質世界では、一般に多ければ多いほど良いと考えられている。

オレンジの発達段階の影

より進んだ段階から見たパラダイムには、必ず影がある。オレンジパラダイムの暗黒面を無視することは難しい： 企業欲、政治的短期主義、過剰なレバレッジ、過剰消費、地球の資源と生態系の無謀な搾取などである。

もうひとつの影は、”狂ったイノベーション “である。私たちの基本的なニーズはほとんど満たされているにもかかわらず、企業はますますニーズを作り出そうとし、モノが増えれば私たちは幸せになり、丸く収まるという幻想を助長している。

しかし、こうしたことがこのステージがもたらした解放感を覆い隠してはならない。権威を疑うことがOKになったことで、私たちは初めて、宗教的教義や政治的権威に関係なく、真理の追求に取り組むことができるようになった。私たちは生まれながらにして持っている条件を疑い、そこから一歩踏み出すことができるようになったのだ。私たちは、ジェンダーや社会階級が私たちに課してきた考えや行動から自由になることができる。

オレンジ組織の突破口と特徴

ストリートギャングやマフィアは、レッド組織の現代的な例である。カトリック教会、軍隊、公立学校制度はアンバー組織の典型である。現代のグローバル企業は、オレンジ色の組織の体現である。結果という点では、アンバー組織はレッド組織を凌駕している。

オレンジ組織は、イノベーション、アカウンタビリティ、実力主義という3つのブレークスルーによって、このレベルをさらに引き上げ、まったく新しい桁違いの成果を達成した。

オレンジの突破口1：イノベーション

オレンジのパラダイムで働く人々は、可能性に満ちた世界に生きることができる。彼らは現状に疑問を持ち、それを改善する方法を練ることができる。当然のことながら、オレンジ組織のリーダーは、変化と革新は脅威ではなく機会であると言い続ける。オレンジ組織では、階層的なピラミッドは維持されるが、研究開発、マーケティング、製品管理などの部門を設け、イノベーションを促進し、可能にする。プロジェクトチームやクロスファンクショナルチームが集まり、問題や課題を新しい方法で検討する。

オレンジの突破口2：説明責任

リーダーシップとマネジメントスタイルに、微細だが大きな変化が起こる。アンバーの命令と統制が、オレンジ色の予測と統制になる。他者よりもより頻繁に、より速くイノベーションを起こすためには、組織内の多くの頭脳の知性を活用することが競争優位となる。組織内のより多くの人々に行動の余地が与えられ、考え、決断する権限を与えられ、信頼される。

オレンジ組織は、業績評価、ボーナス制度、品質賞、ストックオプションなど、設定された目標に到達するよう従業員のモチベーションを高めるインセンティブ・プロセスの数々を考案してきた。簡単に言えば、アンバーが棒に頼っていたのに対し、オレンジはニンジンを思いついたのだ。自由という点での躍進は本物だ。マネジャーと従業員には、創造性と才能を発揮する余地が与えられ、目標を達成するための方法を考える自由が与えられている。実際には、失敗を恐れるあまり、管理職は権限を委譲するよりも、むしろ管理し続けようとすることが多い。そのため、責任を分散させることのメリットが失われてしまう。

オレンジの突破口3：実力主義

オレンジ組織は、実力主義という急進的な考え方を採用している。原則として、誰でも出世することができ、誰もその立場に縛られる必要はない。

郵便配達の少年がCEOになることもできる。たとえその少年がたまたま女の子であっても、マイノリティであってもだ。オレンジは近代的な人事を生み出し、業績評価、インセンティブ・システム、リソース・プランニング、タレント・マネジメント、リーダーシップ・トレーニング、サクセッション・プランニングなど、さまざまなプロセスや慣行を生み出した。

オレンジの比喩：機械としての組織

オレンジの思考は、組織を機械としてとらえる。私たちが組織について話すときに使うエンジニアリングの専門用語は、私たちがこのメタファーをいかに深く抱いているかを明らかにしている。私たちは、ユニットとレイヤー、インプットとアウトプット、効率と効果、レバーを引くことと針を動かすこと、加速することとブレーキを踏むこと、問題のスコープと解決策のスケーリング、情報の流れとボトルネック、リエンジニアリングとダウンサイジングについて話す。

リーダーとコンサルタントは組織をデザインする。人間は、機械の歯車のように、チャート上に注意深く配置されなければならない資源である。変更は計画され、青写真に描かれ、計画に従って注意深く実行されなければならない。機械の一部が期待されるリズムを下回って機能するようなら、「ソフト」な介入、つまり車輪に油を差すように時折チームビルディングを行うべき時だろう。

機械の比喩はまた、オレンジの組織のダイナミックな性質を明らかにする（私たちが組織を規則やヒエラルキーの凝り固まった不変のセットと考えるアンバーと比較して）。そこにはエネルギー、創造性、革新の余地がある。同時に、機械のメタファーは、これらの組織がどんなに活気に満ちていても、まだ活気がなく、魂がこもっていないと感じることがあることを示している。