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アンバー段階の意識[1]によって、人類は前例のない規模で活動できる組織を発展させることができた。これによって官僚機構や国民国家が形成され、その多くは何世紀にもわたって存続してきた。アンバー組織は安定を求め、階層構造の中で明確な役割と階級を特徴とする。リーダーシップは命令と統制を通じて発揮され、組織全体を通じてコンプライアンスが求められる。安定と秩序はルールとプロセスを通じて強化される。イノベーションは奨励されず、競争は疑いの目で見られる。支配的な比喩は軍隊である。おそらく最も顕著なアンバー組織はカトリック教会である。

アンバー段階の意識

すべてのパラダイムシフトは、前例のない新しい能力と可能性を切り開く。アンバー意識が出現したとき、人類は園芸で生活をしている部族の世界から、農業、国家、文明、制度、官僚制、組織化された宗教の時代へと飛躍した。発達心理学者によれば、今日の先進国社会の成人人口の大部分は、このパラダイムで行動しているという。アンバー段階では、現実はニュートンの目を通して認識される。原因と結果が理解される。

アンバーでは、人々は直線的な時間（過去、現在、未来）を把握し、未来に投影することができる。これは農業が生まれる可能性への土壌となる。農業には、来年の食料のために今年の収穫の種をとっておくという自己規律と先見の明が必要であるからだ。農業が生み出す熱量の余剰は、支配者、行政官、司祭、戦士、職人の階級を養うことを可能にした。これが、紀元前4000年頃にメソポタミアで始まった、首長制から国家、文明への移行をもたらした。

支配的な比喩は軍隊である。

役割に応じて捉える

アンバーの意識は、他人の感情や知覚をより深く認識するようになる。児童心理学者のパイオニアであるピアジェは、アンバーの認知の決定的な実験を私たちに教えてくれた。子供と大人の間に2色のボールを置き、緑の面を子供に、赤の面を大人に向ける。アンバー期に入る前の子どもは、まだ他人の視点から世界を見ることができず、自分も大人も緑のボールを見ていると主張する。養育環境で育った子供は、6、7歳頃になると、他人の目を通して世界を見ることを学び、大人がボールの赤い面を見ていることを正しく認識するようになる。

心理学的には、その意味は非常に大きい。私は自分の視点や役割に共感し、それがあなたとは違うものだと理解することができる。他人が私をどう見ているかも想像できる。私の自我や自己価値感は、今や他人の意見に大きく依存している。自分の社会的サークルの中で、承認され、受け入れられ、地位を得ようと努力する。この段階の人は集団規範を内面化し、自分がその集団に溶け込むのにふさわしい外見、行動、思考を持っているかどうかに思考が支配される。レッドの二元論的思考はまだ残っているが、個人の “私のやり方”か”あなたのやり方か “は集団の “私たちの”か”彼らの”か に置き換えられている。レッドの自己中心主義は、アンバーの民族中心主義に道を譲ったのだ。ケン・ウィルバーはこう言う： ケアと関心は私からグループへと拡大されるが、それ以上には拡大されない！もしあなたがグループの一員であれば、つまり私の神話やイデオロギーの一員であれば、あなたも「救われる」。しかし、もしあなたが異なる文化、異なる集団、異なる神話、異なる神に属しているならば、あなたは呪われる[2]。

自己規律と権威

アンバーでは、以前は衝動的だった赤の自分が、公の場だけでなく私的な場でも自己規律と自制心を行使できるようになる。アンバーの社会は、1つの受け入れられた正しいやり方に基づいた単純な道徳を持っている。アンバーの世界観は静的で、物事が正しいか間違っているかのどちらかであり、公正な世界を作る不変の法則がある。正しいことをすれば、現世でも来世でも報われる。間違ったことをすれば、罰せられるか、あるいはグループから排除され、来世でも苦しむことになる。人はルールや道徳を内面化し、道を踏み外すと罪悪感や羞恥心を感じる。何が正しくて何が間違っているかを定義する権限は、（レッドではそうであったように）強い人ではなく、役割と結びついている。司祭のローブは、それを着る者が誰であれ、権威を定義するものだ。

アンバーの社会は高度に階層化される傾向があり、社会階級やカースト制度、厳格な性差が決定的な特徴となっている。出生時のくじ引きによって、どのカーストに生まれるかが決まる。そこから、どのように行動し、考え、服を着、食事をし、結婚するかは、すべてカーストに従って決められる。

今日の世界では多くのことが流動的であるため、アンバーのような確実性が魅力的な避難所となり、固定化された道徳的価値観への回帰を求める人もいる。そのような視点に立つことは、厳格な社会的・性的規範を定めた伝統的社会の大規模な不平等を無視することになる。アンバー社会では、女性、同性愛者、不可触賤民、自由思想家であることは、控えめに言っても不愉快なことなのだ。

アンバー組織のブレイクスルーと特徴

アンバー組織の登場は、2つの大きなブレイクスルーをもたらした。組織が中長期的な計画を立てられるようになったこと、そして安定的でスケールの大きな組織構造を作り出せるようになったことだ。この2つのブレイクスルーを組み合わせることで、レッド組織が考えもしなかったような、前例のない成果を達成することが可能になる。歴史上、灌漑システムやピラミッド、万里の長城を建設したのはアンバー組織である。アンバー組織は、植民地世界の船、交易所、プランテーションを運営した。カトリック教会はこのパラダイムの上に成り立っており、間違いなく西洋世界を定義するアンバーの組織であった。産業革命の最初の大企業は、このテンプレートに基づいて運営されていた。ほとんどの政府機関、公立学校、宗教団体、軍隊は、アンバーの原則と実践に基づいて運営されている。

アンバーの突破口1：長期的視点（安定したプロセス）

レッド組織は場当たり的な傾向があり、一般的に数週間以上先のことは考えない。アンバー組織は、完成までに2世紀かかるような大聖堂の建設や、何千マイルも離れた植民地交易所のネットワークを構築して通商を促進するなど、長期的なプロジェクトに取り組むことができる。

この突破口は、プロセスの発明と大いに関係がある。プロセスを使えば、過去の経験を未来に再現することができる。昨年の収穫が今年の収穫の雛形となり、来年の教室は今年と同じ授業計画で運営される。プロセスによって、重要な知識はもはや特定の人物に依存するものではなく、組織に組み込まれ、世代を超えて伝達することができる。どのような人物であっても、プロセスにおける同じ役割を引き継ぐ別の人物に取って代わられる可能性がある。たとえ最高責任者であっても、秩序ある後継者であれば交代が可能であり、アンバー組織は何世紀にもわたって存続できる。

個人レベルでは、アンバーパラダイムで活動する人々は秩序と予測可能性を求め、変化は疑いの目で見られる。同じことがアンバー組織にも当てはまり、アンバー組織は、過去の経験に基づいて将来を計画できる安定した世界に非常に適している。アンバー組織は、正しいやり方は一つであり、世界は絶対的なものである（あるいはそうであるべきである）という隠れた前提のもとに動いている。過去にうまくいったことは将来もうまくいく。アンバー組織は、変化の必要性を受け入れるのが難しい。正しいやり方はひとつという考え方が、競争を不快にさせるのだ。歴史的に、支配と独占を目指してきた。

アンバーの突破口2：規模と安定性（秩序だったヒエラルキー）

レッド組織では、個性的な人々が影響力をめぐって争うため、権力構造は常に流動的である。アンバー組織は、正式な肩書き、固定した階層、組織図によって、権力に安定をもたらす。全体的な構造は、明確に定義されたヒエラルキーに落ち着く。工場長は部門長を統括し、部門長はユニットマネジャー、ラインマネジャー、フォアマン、オペレーターを監督する。誰もが自分がヒエラルキーの中でどこに位置するかを知っているため、チーフに対する個人的な忠誠心はもはや必要ない。数百人ではなく数千人の労働者にまたがる、はるかに大規模な組織が可能になり、広大な距離を越えて活動できるようになった。カトリック教会から東インド会社まで、人類最初のグローバル組織は、アンバーのテンプレートに基づいて構築された。

計画と実行は厳密に分離され、思考はトップで行われ、実行はボトムで行われる。トップで決定されたことは、連続するマネジメント層を通じて受け継がれる。統制はルールと手順の遵守によって維持される。すべてのレベルのリーダーには遵守に対する責任が与えられ、違反者を懲戒することができる。

根底にある世界観は、労働者はたいてい怠け者で、不誠実で、指示を必要としているというものである。彼らは監督され、何が期待されているかを教えられなければならない。参加型マネジメントは、アンバーの視点からは愚かに見える。成果を上げるためには、マネジメントは命令と統制に頼らなければならない。最前線での仕事は具体的で、ルーティンワークであることが多い。革新性、批判的思考、自己表現は求められない（そしてしばしば抑制される）。情報は必要に応じて共有される。人々は事実上、交換可能な資源である。

後の段階から見れば、これは厳しく制限されたものに聞こえるかもしれない。しかし、レッドからのステップアップとしては大きな進歩である。組織の底辺にいる人々でさえ、ルーティンワークの予測可能性は、レッド組織で必要とされる絶え間ない警戒に比べれば解放的だと感じている。もはや、あらゆる方向から不意にやってくる脅威や危険に気を配る必要はない。ルールに従うだけでいいのだ。

アンバーの影：社会的仮面

アンバーの人々は、安全と予測可能性と引き換えに自分の居場所にとどまることに満足するため、規模と安定が可能になる。このステージで活動する人々は、自分の役割や地位と強く同一化する。アンバー組織は、役割の識別を強化するために、肩書き、階級、制服の使用を発明し、一般化してきた。司教のローブは、内部が単なる司祭ではないことを示す。将軍の制服は、遠くから見ても中尉や二等兵のものと見間違うことはない。工場では、経営者、技師、経理担当者、現場監督、機械オペレーターの服装は、今日に至るまで異なる傾向がある。「ユニフォーム」を着るとき、私たちは明確なアイデンティティ、社会的仮面をかぶることになる。私たちは、自分の階級や職種の人間に期待される行動を内面化する。労働者として、エンジニアと違う服を着ているだけではない。私は労働者の食堂で食事をし、彼は工場のレストランで食事をする。このような場所では、会話の対象も、ジョークも、自己開示のタイプも大きく異なる。社会的安定は、仮面をかぶること、自分のユニークな性質や個人的な欲望、ニーズ、感情から距離を置くことを学ぶこと、その代償としてもたらされる。

歴史的に、組織におけるこの階層化は、社会的な階層化と類似していた。社会における家族の地位によって、目指すことができる役割が異なっていた。「型を破る」ことはしばしば非常に困難だった。幸いなことに、現代社会ではそのような厳格な社会階層は消滅した。今日のアンバー組織は、より微妙な形ではあるが、依然としてヒエラルキーを強化する傾向がある。昇進は多くの場合、経験と勤続年数に基づいており、最も有能な人材が、適切な条件をすべて満たしていないために仕事を得られないこともある。

アンバーの影：私たち対彼ら

アンバーパラダイムでは、社会的帰属が最も重要である。グループの一員であるか、そうでないか、それは “私たち “対 “彼ら “である。看護師対医師対管理者、ライン対スタッフ、現場対本部などである。アンバー組織には明確なサイロがあり、グループはサイロを越えて互いに疑いの目を向ける。協力と信頼は、人々が遵守しなければならない手続きやルールによって可能になる。

組織内部に障壁があれば、組織と外部との間には堀がある。アンバー組織は、可能な限り自己完結的で自律的であろうとする。初期の自動車工場は、自前のゴム農園や製鉄所を持ち、自前のパン屋を経営し、社宅を提供していた。従業員もまた組織に「所属」している。雇用は終身雇用が前提であり、人々の社会生活の多くは組織を中心に回っている。従って、解雇の可能性は二重の脅威を伴う。従業員は、仕事が与えてくれるアイデンティティと、自分が組み込まれている社会的基盤の両方を失う危険性があるのだ。組織を去ることを決意した者は、裏切り行為として非難されることはないにせよ、しばしば困惑の目で見られる。今日のアンバー組織の多くは、終身雇用を基本的な規範としている。退職を決意した者にとって、そのプロセスはしばしば痛みを伴う。古い人生を捨てて、新しい人生を再創造しなければならないようなものだ。

Notes and references

1. This stage corresponds to Gebser’s “Mythical,” Loevinger’s, Cook-Greuter’s and Wade’s “Conformist,” Graves’ “DQ,” Spiral Dynamics’ “Blue,” Kegan’s “Interpersonal,” Torbert’s “Diplomat” and “Expert,” Piaget’s “Concrete Operational,” and others. ↩︎
2. Ken Wilber, A Brief History of Everything (Boston: Shambhala Publications, 1996), 273. ↩︎