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存在目的

「変化以外に永続するものはない」ヘラクレイトス[1]。

自然、人類、人間関係：すべてのものは、適応し、変化し、成長するために、生命力に突き動かされて進化する。ティールの視点に立てば、組織はステークホルダーを超越した目的を持つ独立したエネルギー・フィールドと見なされる。このパラダイムでは、私たちは組織を所有したり運営したりするのではなく、組織がどこに向かうべきかを聞き、それが世界で仕事をするのを助けるスチュワードなのである。

Index

1 新しい視点
2 実践
3 よくある質問
4 具体的な事例
5 Related Topics　Notes and references

新しい視点

「あらゆる生命システムと同様、あらゆる組織は共進化する。可能性と戯れながら、その性格と能力が現れてくる。実行可能なシステムが現れるまで、組織は他者を翻弄する。このシステムは、誰も計画しなかった能力や信念を持っている。誰も設計していない方法で仕事を成し遂げる。誰も強制しなかった人間関係がある。私たちが設計や構造について悩んだり、手順や規則を微調整したり、コンプライアンスや統制にこだわったりする一方で、こうした活動によって組織を作り上げることに成功することは決してない。組織は起こりたがっているのだ。人間の組織は、理解することはできても、コントロールすることは決してできないプロセスから生まれる。

“『よりシンプルな方法』マーガレット・J・ウィートリー、マイロン・ケルナー＝ロジャーズ[2]著

組織の「目的」とは何か？現代の組織の多くは「ミッション・ステートメント」を掲げているが、こうしたステートメントはしばしば空虚に響き、実際の意思決定の指針にはならず、実際、従業員にはまったく知られていないことが多い。ほとんどの組織では、集団的な目的というよりもむしろ、自己保存の欲求によって行動が動かされている。レッド、アンバー、オレンジのエゴの恐怖に基づく性質は、リーダーや従業員に、自分たちの昼食を奪おうとする競争相手がいたるところにいる危険な場所として世界をとらえさせる。生存を確保する唯一の方法は、より多くの利益を上げ、競合他社を犠牲にして市場シェアを獲得するあらゆる機会をつかむことである。戦いのさなかにあって、誰が目的について考える暇があるだろうか？悲しいことに、このような恐怖に基づく競争への執着は、組織の自己保存が疑われていないときでさえも発揮される。競争からある程度守られている組織（例えば、軍隊、公立学校、政府機関など）では、恐怖に駆られたエゴは依然として安全を求め、今度は内部競争に身を投じる。マネジャーたちは、より多くの資金、人材、知名度を確保するために、他のユニットとの縄張り争いの中でユニットの自己保存のために戦う。進化型ティールへの移行によって、人々はエゴの恐れを手なずけることを学ぶ。このプロセスによって、個人としても集団としても、意味や目的についてより深い問いを探求する余地が生まれる：自分の天職は何か？自分の使命とは何か？ティール組織にとって、もはや生き残ることに固執することはない。その代わりに、設立目的が真に重要なのである[3]。

実践

ティール組織では、エゴによる自己保存の欲求は、意味と目的を持った仕事をしようという力強い意欲に取って代わられる。組織がそこで働く人々のエネルギー、才能、創造性にふさわしいことをしていない限り、「最高である」という概念は空虚な目標となる。ティールパラダイムは、それぞれの組織が独自のアイデンティティ、生命力、使命を持っていることを認めている。ホラクラシーの創始者であるブライアン・ロバートソンは、進化的目的という言葉を使って、個人と同じように組織にも天命があり、その天命に向かって前進する進化するエネルギーがあることを示している：

組織のアイデンティティとは何か？組織は何を求めているのか？…この比喩は親子の旅のようなものだ： ……私たちは、子供にはその子なりのアイデンティティがあり、その子なりの道があり、その子なりの目的があることを認識する。自分の子供が医者になるというアイデアに興奮しているからといって、それを子供に投影するわけにはいかない。そうすることは、有害で共依存的なプロセスなのだ。そして皮肉なことに、親子が分化することで、それぞれが自律性とアイデンティティをより完全に持つことができる。そして、それはより意識的な統合を可能にし、それは同輩であり、対等な関係である。……組織の存在目的に同調できるのは私たち人間である。しかし重要なのは、アイデンティティを分離し、”この組織の使命は何か “を見極めることである。”財産として、この組織を使って何をしたいのか？”ではなく、”この生命、この生命システムの創造的可能性は何なのか？”である。それが、私たちが進化的目的という言葉で意味するものである。それは、生命に新しい何かをもたらし、エネルギー的に、価値ある何かを世界に貢献するという、最も深い創造的可能性である。…それは、私たち自身が望むものとは別に、私たちがチューニングしたい創造的な衝動や可能性なのです。[4]

存在目的は、ビジョン・ステートメントとは違う。ビジョン・ステートメントは通常、経営陣のエゴに支配された意識状態を反映したものであり、経営陣は組織のありたい姿を決定する。

ティール組織の存在目的は、その組織が存在する深い理由を反映している。それは、その組織がサービスを提供する市場だけでなく、その組織が活動するコミュニティにおいても違いを生み出したいということに関するものである。それは競争や他者を凌駕することではなく、重要なのは「より大きな善」に奉仕することである。

いくつかの例を挙げよう：

「在宅患者が健康で自律した生活を送れるように支援する」-ヘルスケア組織Buurtzorg[5]。
「環境危機に対する解決策を鼓舞し、実行するためにビジネスを活用する」-アウトドア衣料小売事業者のパタゴニア[6]。
「2つの基本的な目的：1つ目は、良い仕事がめったにないフランス北部の農村地域であるハランクールという地域で有意義な仕事を提供すること、2つ目は、顧客に愛情を与え、顧客から愛情を受けること」-FAVI、鋳造およびエンジニアリング会社[7]。

ティール組織にとって、この存在目的への移行は、競争、成長、利益といった基本的な概念をどのようにとらえるかに深い意味を持つ。オレンジ組織は競争に打ち勝つことに執着しているように見えるが（ゼネラル・エレクトリック社のジャック・ウェルチ元最高経営責任者（CEO）の著書『Winning』のタイトルに代表されるように）、ティール組織は競争という概念そのものを失っているように見える。ティール組織は真にその目的のために生きているため、その目的達成を手助けしてくれる者は誰でも、競争相手ではなく味方と見なされる。この実践例については、下記の「インスピレーションのための具体例-ビュートゾルフ」を参照のこと。

同じように成長も、目的をより大きなスケールで実現できる限りにおいて目的であるにすぎず、それ自体が目的であることはない。例えば、ビュートゾルフは、患者が家族や友人、隣人との支援ネットワークを構築するのを積極的に支援している。ビュートゾルフは基本的に、患者の生活から自分自身をできるだけ早く消し去ろうとしており、それは非常に成功している： 2009年の調査によると、ビュートゾルフの患者は、競合他社の患者の2倍の速さで退院し、結局、所定の介護時間の50％しか要求していない。ビュートゾルフの基本戦略、すなわち患者が健康で自律した生活を送れるように支援することは、実際、より多くの成長ではなく、より少ない成長を追求することに帰結する。同様に、パタゴニアは「このジャケットは買うな」という全面広告を出したことで有名だ。この広告は「コモンスレッズ・パートナーシップ」の一環だった。パタゴニアは、先進国の私たちの多くは一生暖かく過ごせるだけの服をクローゼットに持っていると考えている。それにもかかわらず、私たちは新しい服を買い続けている。コモンスレッズ・パートナーシップは、リデュース（より長持ちする服を作る）、リペア（パタゴニアは顧客のために服を修理する）、リユース（パタゴニアはあなたの古着をeBayや店舗のWorn Wearコーナーで再販する）、リサイクル（あなたが古着をパタゴニアに返却すると、パタゴニアはそれをリサイクルする）に真剣に取り組んでいます。このイニシアチブは短期的にはパタゴニアの成長に悪影響を与えるでしょうか？はい。修理して再利用されるジャケットは1着減ることになります。顧客ロイヤリティの向上により、長期的にはパタゴニアの成長を促進するのでしょうか？そうかもしれない。しかし、パタゴニアの決断は予測や財務状況によってなされたものではない。パタゴニアはその目的が求める道を選んだのだ[8]。

利益という概念もティールでは根本的に変わる。株主価値の増大がオレンジ組織の支配的な視点となっている。企業には利益を最大化するという最優先の義務があるとしている。多くの国では、この視点は法的拘束力を持ち、収益性を危うくする決定に対しては経営陣が訴えられることもある。株主価値という呪縛のもと、上場企業はひたすら利益を追求する。ティールの営利組織は、利益に対して異なる視点を持っている。利益は必要であり、投資家は公正なリターンを得るに値するが、目指すものは目的であって利益ではない。ティールの創業者たちはよく同じ比喩を使う。生きるためには空気が必要だが、呼吸するために生きているわけではない。サウンズ・トゥルーのCEOであるタミ・サイモンは、ビジネスの目的の定義をこう語る：「私たちは、ビジネスについてこのような考えを持っています。しかし、それは私のビジネス観ではありません。私のビジネス観は、人間のニーズを満たし、人生を実現するためにコミュニティとして集まっているということです」[9]。

ティール組織では、利益はよくやった仕事の副産物である。哲学者ヴィクトール・フランクルはこのことをよく捉えている：「成功は、幸福と同じように、追い求めることはできない。成功は必然的にもたらされるものであり、それはただ、自分自身よりも偉大な大義に個人的に献身することの意図せざる副次的効果としてのみもたらされる」[10]。

ティール組織の目的が固定的であることは稀である。だから「進化的目的（Evolutionary Purpose）」という言葉がある。組織自体が成長し、適応していく中で、時とともに進化していくものである。例えば、オランダの在宅介護組織であるBuurtzorgは、「病人や高齢の患者がより自律的で有意義な生活を送れるように支援する」ために設立された[11]。その活動は高齢者の世話にとどまらず成長し、現在では「患者が健康で自律的になる」支援に重点を置いている。

よくある質問

個人の目的と組織の目的が対立することはありますか？？: 個人の目的と組織の目的は両立します。一方が繁栄するためには他方が必要です。個人の目的と組織の目的が共鳴し、互いに補強し合うとき、並外れたことが起こり得るのです。神学者フレデリック・ビュヒナーが「あなたの深い喜びが世界の深い飢えに出会う場所」と表現したように、仕事と天職が出会うとき、組織のメンバーは仕事に心と魂を注ぐことができる。生産的な単位ではなく、人間として満たされるのです。同時に、組織の進化目的も促進され、成長が許されます。

具体的な事例

Schule im Aufbruch (シューレ・イム・アウフブルク) P.教育ドイツ 1-100 非営利: 移動する学校

“Schule im Aufbruch”（英語では “Schools on the Move”）は、ドイツのベルリンを拠点とし、2012年に設立された従業員6名の非営利団体である。創設者3人の考えは、生徒が潜在能力を最大限に発揮できるように、学校とその周辺の人々に、何をどのように変えるべきかを明確に指導することであった。従業員たちはディスカッションの常として、”Schule im Aufbruch “と呼ばれる椅子を用意し、”何が必要ですか？”と尋ねたり、迷ったときにはその椅子に座ったりする。時が経つにつれ、シューレ・イム・アウフブルッフの目的は進化し、現在では、やる気のある学校が全体として、また独自の方法でその可能性を実現するのを支援することや、シューレ・イム・アウフブルッフの従業員の可能性を最大限に引き出すことも含まれている[12]。

Sounds True S.その他のサービス業アメリカ 1-100 営利: ビジネスの前に目的がある

サウンズ・トゥルーの創設者であるタミ・サイモンにとって、目的はビジネスよりも優先されます

私はある意味で変わった人間です。大学を中退したのは、アカデミックな環境では自分らしくいられないと思ったからです。…学問的な環境では、質問への答えを持っている人物を装うことを求められていると感じた。私はもっと深く探求したい経験を持っていたのに。…私は深い内的プロセスに入った。その祈りは、奉仕することに関係していた。…20歳、21歳の大学を中退した私が考えていたことは、”私が持っている才能と、非常に支え愛に満ちた家族から与えられたすべての賜物、そして高等教育を受ける素晴らしい機会を……何らかの形でお返しする機会を与えていただけないだろうか “ということだった。神様、私はあなたの仕事を喜んでします。それが何であるかを教えてください。それが何なのか、どうか私に示してください” この “喜んであなたの仕事をします “という言葉は、私にとってとても重要だった。なぜなら、私は意地を張りたくなかったからだ。同時に、ただ喫茶店で発見されるのを待っているような、意志のない人間にもなりたくなかった。… サウンズ・トゥルーというこのビジネスは、21、22歳の私に贈り物として、そして宇宙との一種の契約としてもたらされたように思う。私は一生懸命働きます。”そしてその裏側には、”あなたはサポートされ、示され、扉は開かれ、人々と出会い、チャンスが起こるでしょう。私は世界中のさまざまな叡智の伝統からスピリチュアルな教えを伝える手助けができる。そして、私はそれを誠意と献身をもって行うことができる。それが最初から私の考えでした。決して自分自身のためではなかった。私は自分自身でありたかったし、本物でありたかったし、貢献したかったのです」[13]。

Buurtzorg (ビュートゾルフ) Q.保健衛生及び社会事業オランダ 500 非営利: 病人や高齢者がより自律的で有意義な生活を送れるよう支援する

ビュートゾルフにとって、その目的-病人や高齢患者がより自律的で有意義な生活を送れるように支援すること-は最優先事項であり、創設者であるヨス・デ・ブロックは、ビュートゾルフの画期的な運営方法を詳細に文書化して出版し、競合他社に模倣を呼びかけている。ビュートゾルフは、競合他社がビュートゾルフのやり方を真似るよう誘うため、ビュートゾルフの画期的なやり方を詳細に文書化し、公表している。彼と同僚は、直接の競争相手であるZorgAccent社のアドバイザーとして深く関わっているが、それに対する報酬は求めない。オレンジの視点から見れば、この態度は意味がない。ビュートゾルフの画期的な組織改革は、コカ・コーラの秘密の処方に相当する：競争上の優位性は金庫にしまっておくべきだ。しかし、進化的-ティールの観点からすれば、決定的な目的はビュートゾルフの市場シェアでもヨス・デ・ブロックの個人的成功でもない。重要なのは、患者が健康で、自律的で、有意義な人生を送ることなのだ。デ・ブロックは言う。「私の視点では、競争という概念全体が馬鹿げています。本当に意味がない。最高の医療を提供するために、どのように組織化するのがベストかを考えるのです。その上で、知識や情報を共有すれば、物事はより迅速に変化する」[14]。

Patagonia C.製造業アメリカ 500 営利: 仲間をサーフィンに行かせよう

パタゴニアの創業者でありオーナーであるイヴォン・シュイナードは、当初、ビジネスを立ち上げようとはまったく考えていなかった。おそらく創業者になる可能性が最も低い人物の1人である彼は、1,350人の従業員を雇用する5億4,000万ドルの企業になる目的に偶然出くわした。

子供の頃、彼はロッククライミングやダイビング、狩猟用の鷹の訓練など、自由な時間をすべて屋外で過ごした。学校では落ちこぼれだったシュイナードは、教室のほとんどが「週末にマリブ海岸沖で豊富なアワビやロブスターを獲るためにフリーダイビングをするために、息を止める練習をする場」だったと記憶している。学校を出ると、彼は収入のない生活を送り、ビーチや山の近くの小屋に身を寄せ、次の登山やダイビングを求めて貨物列車に飛び乗った。1957年、彼は廃品置き場から中古の石炭を燃やす鍛冶屋を買い、独学でクライミング用のピトンを作った。数人の友人からピトンの製作を依頼されたとき、彼はシンプルなライフスタイルを維持する方法を見つけた。何年もの間、彼は冬の間にピトンを製作し、4月から7月まではヨセミテの壁で過ごし、夏はワイオミングの山に没頭し、秋には11月に雪が降るまでヨセミテに戻るのに十分なお金を稼いでいた。彼は誰からも、とりわけ彼自身からは、ビジネスマンとは思われていなかっただろう。数百万ドル規模の会社のオーナーとなった今、彼はビジネスマンとなったが、その職業の光と影を見失ってはいない：

「私は50年近くサラリーマンをしている。この言葉を口にするのは、アルコール依存症や弁護士であることを認めるのと同じくらい難しい。私は職業を尊敬したことはない。自然の敵であり、土着の文化を破壊し、貧しい人々から奪って富める人々に与え、工場からの排水で地球を汚染してきた責任の大部分を負わなければならないのはビジネスなのだ。しかし、ビジネスは食糧を生産し、病気を治療し、人口をコントロールし、人々を雇用し、一般的に私たちの生活を豊かにすることができる。そして、魂を失うことなく、これらの良いことを行い、利益を上げることができる」[15]。

シュイナードがビジネスマンとして決定的な経験をしたのは、1970年にある山に登ったときだった。「数年前の夏には手つかずだったエル・キャピタンのノーズ・ルートを登った後、私は自分が見た劣化にうんざりして帰宅した。同じ壊れやすいクラックに硬いスチール製のピトンを打ち付けたり外したりすることが繰り返され、岩はひどく傷ついた。フロスト（彼の友人で鍛冶場のパートナー）と私は、ピトン・ビジネスを段階的にやめようと決めた。ピトンは私たちの事業の柱でしたが、私たちは自分たちが愛している岩を破壊していたのです」[16]。

シュイナードとフロストは、硬いスチール製ピトンに代わる方法として、手でクサビを打ち込むことができ、岩を傷つけずにすむアルミニウム製チョックを見つけた。2年後、シュイナードは最初の製品カタログを編集し、数カ月でピトン事業は終了した；チョックは作るよりも早く売れてしまったのだ。イヴォン・シュイナードは、クライミング界のニーズを偶然発見し、彼や他の人々が愛するアクティビティが環境破壊を引き起こさない方法を見つけたのだ[17]。
日本語書籍　　新版社員をサーフィンに行かせよう――パタゴニア経営のすべて

Jaipur Rugs(ジャイプールラグ) P.教育ドイツ 1-100 非営利: 柔軟に、自由に、水のように流れよう

衰退しつつある絨毯織りの技術を復活させ、コミュニティを創造することが、ジャイプール・ラグの経営理念の中核をなしている。ジャイプール・ラグは、織り手と消費者の橋渡しに努めてきた。以下のブログ記事で、創業者は会社を経営する上で「水のように柔軟で自由であること」がいかに必要かを説いている：間違いを犯すか、それとも創造性の道筋を作るか？ ※英文サイトです。