ティール組織Wiki
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全体性
この記事では、ティール組織に共通する3つの基礎となる「突破口」のうちの1つについて論じている。
新しい視点
職場は伝統的に、”プロフェッショナルな “自分自身を見せ、自己の他の部分を置いておくことを奨励してきた。職場はしばしば、男性的な決意を示し、決意と強さを示し、疑念と弱さを隠すことを要求する。合理性が支配し、感情的、直感的、スピリチュアルな自分は一般的に歓迎されず、場違いなのだ[1]。
なぜ私たちは仕事に行くとき、自分らしさの多くを置き去りにしてしまうのだろうか。そこには、組織と同様に従業員をも巻き込んだ恐怖の陰謀が働いている。組織が恐れているのは、もし人々が自分自身のすべてを職場に持ち込んだら-気分、癖、週末の服装など-事態はたちまち混乱に陥ってしまうだろうということだ。軍隊は長い間、人が交換可能であると感じられるようにすれば、コントロールがずっと容易になることを知っていた。従業員側は、ありのままの自分をすべてさらけ出すと、批判や嘲笑にさらされ、変わり者で場違いだと思われるのではないかと恐れている。安全策をとり、プロフェッショナルな仮面の後ろに自己を隠す方がずっと良いと考えられているのだ。
世界中の叡智の伝統は、より深いレベルからこのことを語っている。根底では、私たちは皆、相互に深くつながり合い、全体の一部である。私たちは分離の中に生まれ、自分の深い本性からも、周囲の人々や生命からも分断されていると感じるように育てられている。私たちの人生における最も深い使命は、自分自身と外界とのつながりの中で、全体性を取り戻すことだと、これらの伝統は教えてくれる。このスピリチュアルな洞察が、ティール組織の2つ目の躍進を促す。私たちが自分自身のすべてをあえて職場に持ち込むことで、並外れたことが起こり始める。自分の一部を置き去りにするたびに、私たちは自分の可能性の一部、創造性やエネルギーから自分自身を切り離すことになる。多くの職場が、どこか生気を感じないのも無理はない。全体性において、私たちは生命に満ち溢れている。私たちは畏敬の念を抱き、想像以上に多くの生命が私たちの中にあることを発見する。同僚との関係において、職場を不快で非効率なものにしていたものの多くは消え去り、職場は、私たちが内なる偉大さを明らかにし、天職を顕現させるために互いに助け合う場となる[2]。
実践
ティール組織では、私たちが内なる全体性を取り戻し、自分自身のすべてを仕事に発揮できるよう、一貫した一連の実践方法を開発してきました。
自主経営
自主経営は、私たちがより完全に力を発揮できるようにするために大いに役立ちます。昇進のために争う必要もなく、上司を喜ばせる必要もなく、敵に肩入れする必要もない。上司に肩入れされることもなく、従業員を束縛することもなく、競争相手となりうる同僚もいない今、私たちはようやく警戒心を解き、ただ自分のやりたい仕事に集中することができる[3]。
安全で協力的な環境
ティール組織では、自主経営だけでなく、組織においての外的な仕事（Outer work）をしながら、内面的な仕事（Innner work）では互いに支え合う環境を作り出している。ティール組織は、私たちの恐れが引き金となるときはいつでも、私たちが軽視したり影に追いやったりしてきた自分自身の側面を取り戻し、より全体性を高めるために学び成長する機会であると認識している。内気な内なる魂の声も含め、自分自身のすべてを発揮させるためには、職場に安全で思いやりのあるスペースをつくる必要があると彼らは信じている。私たちは、自分の言動が同僚のコミュニティにおける安全と信頼を損なう微細ななやり方を見極め、注意深くなることを学ばなければならない[4]。
明確な基本ルール
ティール組織では、健全で生産的なコラボレーションをサポートする基本ルールの訓練に多大な時間とエネルギーを費やしています。多くの組織では、これらの基本ルールを文書にまとめています。RHDには詳細な権利と責任の章典があり、モーニングスターには組織ビジョン、同僚としての原則、事業哲学の声明と呼ばれる文書があり、FAVIにはficheがあり、ホラクラシーには憲法がある。これらの文書は、安全で生産的な職場のビジョンを示している。これらの文書は同僚に健全な人間関係について議論するための語彙を与え、推奨される行動と容認できない行動を分ける線を引くものである[5]。
内省的な場
叡智の伝統は、心を静め、自分自身のより深い部分から真実を浮かび上がらせるために、定期的な沈黙と内省の必要性を主張しています。瞑想、祈り、ヨガ、自然の中を歩くなど、瞑想的な習慣を身につけ、日常生活に取り入れる人が増えている。多くのティール組織では、オフィスのどこかに静かな部屋を設けており、瞑想やヨガのクラスを設けている組織もある。この実践により、多忙な日々の中でも、個々人が内省し、マインドフルネスに浸るためのスペースが確保されている。さらに一歩進んで、グループコーチング、チーム・スーパービジョン、大人数での内省、沈黙の日などの実践を通じて、集団で内省する時間を設けている組織も多い。[6] トレーニングとコーチング (今後更新予定)を参照。
ストーリーテリング
信頼のある職場を望むのであれば、深く豊かで有意義な人間関係を望むのであれば、私たちはもっと自分自身をさらけ出さなければならない。多くの企業では、チームの共同作業がうまくいかないと、チームビルディングのイベントを呼びかけるのが流行している。一緒にボーリングに行くことは、仕事の合間の楽しい息抜きになるかもしれないが、そのような活動は一般的に「同じことの繰り返し」であり、表面的なものにとどまり、深いレベルでの信頼関係やコミュニティは育まれない。このようなイベントには、有史以来私たちがコミュニティを築き、共有の物語を創り出すために使ってきた本質的な要素、つまり「物語を語る」という実践が欠けているのだ。私たちは、物語が私たちをひとつにする力を見失っており、その過程で、共同体の関係が希薄になり、蝕まれている。作家のパーカー・パーマーが語るように、私たちは物語の力を取り戻す必要がある[7]。
他人の旅について知れば知るほど、その人に不信感を抱いたり、嫌いになったりすることは少なくなる。信頼関係を築く方法を知りたいですか？お互いのことをもっと知りましょう。単純な質問を通してそれを学ぶことで、単に人を雇用するだけでなく、その過程で魂を尊重する職場を作ることができる。[8]
ミーティング
ティール組織では通常、参加者がエゴを抑え、全体性の場から互いに交流できるよう、特定のミーティング習慣を定めている。とてもシンプルなものもあれば、もっと手の込んだものもある。サウンズ・トゥルーでは、すべてのミーティングが1分間の沈黙から始まり、その場に集中できるようにします。多くのティール企業では、ミーティングは一斉チェックインで始まり、一斉チェックアウトで終わる[9]。ミーティング(今後更新予定)を参照。
対立の管理
同僚との関係では、喜ばせたい、印象づけたい、好かれたい、支配したいという欲求に陥りがちです。私たちは簡単に他人に干渉したり、他人に侵入させたりする。私たちの魂は正しい境界線を知っているが、それを正しい場所に設定するためには葛藤が必要だと教えてくれることがある。葛藤がないと、私たちは過剰に順応したり、過剰に保護したりすることになり、どちらの場合も、同僚と接するときに自分自身に忠実であることをやめてしまう。ティール組織は対立を特定し、解決するための具体的な実践方法を開発している[10]。紛争解決(今後更新予定)を参照。
物理的空間
ほとんどの仕事場は、私たちが通常の生活からかけ離れた場所にいることを陰湿に知らせ、他の環境とは異なる行動をとるように私たちに呼びかけます。ティール組織では、働く人がより自分自身を発揮できるような物理的なスペースを創りだしています。サウンズ・トゥルーでは犬をオフィスに迎え入れ、キッチンには電子レンジだけでなくコンロも設置し、一緒に料理をしたり食事をしたりできるような共同体感覚を奨励している。ビュートゾルフでは、看護師たちは小さなコミュニティ・オフィスを自分たちのものにするため、飾り付けをすることを奨励されている。FAVIでは、各チームが自分たちのエリアのマシンの色を選んでペイントし、ショップフロアをポスター、植物、水槽で飾っている。多くのティール組織は、働く人がゆっくりと自分自身や世界とのより深いつながりを見つけられるよう、自然とのつながりを促進することに多大な資源を費やしている： サウンズ・トゥルーは、一元的な温度管理が可能な固定式の窓という慣例に反し、外に向かって開くことのできるより高価な窓を選んだ[11]。
個人の成長
これらの実践を通じて、安全な空間が作られる。そして、各自が自己認識と自己開発のプロセスに従う責任がある。内省的な空間、ストーリーテリング、エゴのないミーティング、コンフリクト解決の方法論など、ティール組織が提供する日々の実践は、各人が自分の道を定め、それに従うために利用できるツールである。そして、このような組織的アプローチと個人の自己成長への責任をマッチングさせるプロセスにおいてのみ、自主経営と目的への耳を澄ますことを花開かせる。
人事プロセスの再構築
上記の実践に加え、ティール組織は、採用、入社、研修、評価、報酬、解雇といった主要な人事プロセスのすべてを、恐怖や分離感を取り除き、全体性を取り戻す方法で再構築している。ヒューマン・リソースの実践を参照。
具体的な事例
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ESBZ
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“賞賛のミーティング”
ESBZには、ストーリーテリングを中心とした、並外れた信頼とコミュニティ形成の実践がある。毎週金曜日の午後、生徒、教師、スタッフなど全校生徒が集まり、大きなホールで1時間過ごす。まず全員で歌を歌い、共同体としての意識を高める。それ以外の時間は台本がない。ステージにはオープンマイクがあり、シンプルなルールがある。その後50分間、そうするように呼ばれたと感じた生徒や教師が立ち上がり、ステージに上がり、マイクを持って、他の生徒や教師がその週の初めにしたことや言ったことを褒めたり感謝したりする；その後、再び席に着き、誰かがステージに立つ。マイクを握ったすべての人が、本質的には、語り手と褒められたり感謝されたりした人という2人の人間について、その苦悩や栄光を明らかにするミニチュアストーリーを共有する。 byフレデリック・ラルー『ティール組織』
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Heiligenfeld(ハイリゲンフェルト)
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全社的な内省
ハイリゲンフェルトが長年にわたって導入してきた数多くの革新的な経営手法の中で、従業員は、同社を優れた職場にしたある手法を特に高く評価している。毎週火曜日の午前中、350人ほどの従業員が1時間半ほど集まり、合同で内省を行うのだ（患者と一緒にいる必要がなく、部屋の大きさが許す限り多くの従業員が参加する）。毎週、その時々に関連し、自己省察に役立つ新しいトピックが議題に上がる。議題は紛争解決、失敗への対処、会社の価値観、対人コミュニケーション、官僚主義、IT革新、リスク管理、個人の健康、マインドフルネスなど多岐にわたる。
会議はいつも、主題の枠組みを作るための短いプレゼンテーションで始まる。しかし会議の中心は、自己省察に取り組む小グループで行われる。「失敗への対処」というトピックを例に、ハイリゲンフェルトでこのイベントがどのように行われるかを説明しよう。短い全体プレゼンテーションでは、失敗に潔く対処する方法が紹介される。失敗を裁くことをやめれば、新たな可能性が開けること、より高い意識から、失敗を人生の招待状としてとらえ、自分のスキルや意識を拡大し、より自分らしく成長することができること、などである。
この短い自己紹介の後、人々は椅子をシャッフルして6人から10人のグループを作る。各グループでは、人生における失敗、職場における失敗、家庭における失敗、個人としての失敗、集団としての失敗について考える。どのグループにもファシリテーターが1人つき、いくつかの基本的なルールを守ることで、本音で弱音を吐いても大丈夫な空間を作る。少人数のグループという制約の中で、同僚の傾聴に助けられながら、人々はあえて深く掘り下げ、自分自身や他人について新たな洞察を得る。ある時点でマイクが部屋を回り、その気になった人たちが、ディスカッションの中で思いついたことを分かち合う。このような会議には台本はなく、期待される最終成果物もない；全員が、自分自身の学びを持ってミーティングを終えるのだ。多くの場合、集合的な洞察が生まれ、意思決定やイニシアティブが生まれ、それが職場に戻ってから実行に移される。
会社の半分以上が毎週75分という、時間のかかる習慣であることは確かだ。しかし、ハイリゲンフェルトの人々は、コストよりもメリットの方がはるかに大きいと言う。このような大規模なグループミーティングは、ステロイドを使った全社的なトレーニングプログラムのようなもので、組織全体が毎週毎週、次から次へとトピックをこなしながら成長していくのだ。byフレデリック・ラルー『ティール組織』
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RHD (Resources for Human Development)
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組織の権利章典
RHDは長年にわたり、従業員と消費者のための、美しく的確な言葉で書かれた権利と責任の章典を作成してきた。最初の2つの記事には、安全な環境を作り、対立や怒りを建設的に管理するというRHDの目的が綴られている。(後の記事では、自主経営に関するトピックを扱っている）。紛争は避けられないが、敵対的な行動は避けられないという前提が維持されている：
”この企業は、いくつかの基本的な前提に立って運営することにしている。その前提のひとつは、私たちが意思決定をする際にたどることのできる「正しい」方法や道は複数あり、したがって「真実」や「絶対的」な現実はひとつではないということである。ある状況に置かれた各人が、自分なりの現実観を持ち、最も効果的な方法について自分なりの見解を持つ。この前提に立つことで、職場において対立は避けられず、人々の意見が食い違うことを認識することができる。対立や違い（あるいは意見の相違）は予想されることですが、爆発的な、あるいは敵対的な怒りの表現は、RHDでは受け入れられません。RHDコミュニティのメンバーとして、次の2つのことができるようになることが重要です：a）他者の現実や視点を聞き、尊重するために、自分自身が「正しい」である必要性から離れること、b）思考（頭の中で起こっていること）と行動（自分の行動や発言）を区別すること[12]。”
この文書には、受け入れがたい5つの敵意表現が詳細に記されている。最初の「卑下する言動」については、次のように説明されている：
卑下する言動とは、誰かがその人の自尊心を傷つけ、その人が人間としてふさわしくないことを暗示するような、言葉や言葉以外の言動を含む。このような言動には、悪口、嘲笑、皮肉、あるいは人を「貶める」その他の行為が含まれるが、これらに限定されるものではない。人が話すときに目を丸くするなどの身体的な行動で人を卑下したり、コミュニティの一員としての重要性を否定したりすることも容認できません。そのような敵対的な行動に遭遇した人は、それを問題として表面化する権利と責任があります[13]。
その他の敵意の表現「否定的な三角形のメッセージ」、「放棄の脅し」、「相手の現実を確認しないこと」、「威嚇／爆発」も同様に正確に定義されている[14]。
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Sounds True
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犬とアートサロン
サウンズ・トゥルーの創設者兼CEOであるタミ・サイモンは、設立当初、愛犬を連れてオフィスに通っていた。事業が拡大し、従業員が雇用されるようになると、従業員の何人かが自分も犬を連れて出勤できるかと尋ねるのに時間はかからなかった。タミは断る理由が思いつかなかった。今日では、2、3匹の犬が人々の足元に横たわっている状態で会議が行われることも珍しくない。犬がいると何か特別なことが起こる、と同僚たちは気づいた。動物たちは私たちをグラウンディングさせ、本性の良い面を引き出す傾向がある。犬を撫でるという単純な習慣は、私たちを癒し、自分の身体と再び結びつけ、回転する心を落ち着かせる傾向がある。そして、私たちが同僚の犬を撫でたり、同僚が私たちの犬を撫でたりすることで、私たちはさりげなくコミュニティを築くことができる。人々は、会社の門戸を開くという決断が、犬だけでなく、より多くの人間の生活も受け入れることを発見した[15]。
数年前、サウンズ・トゥルーの同僚が、金曜日の午後に「アート・サロン」を企画した。全員が招待され、同僚たちと芸術的な情熱を分かち合った。オフィス中の壁が写真や絵画で埋め尽くされた。小さなステージが用意され、人々がパフォーマンスを披露した。ある同僚は歌を歌い（会社での生活を歌った曲は特にヒットした）、ある同僚はジャグリングをしたり、タンゴを踊ったりした。人々は大いに楽しみ、このサロンは毎年の恒例行事になった。タミは最初のサロンの立ち上げに関わったわけではないが、サロンは企業文化の重要な要素になっていると感じている：
数年前、サウンズ・トゥルーの同僚が、金曜日の午後に「アート・サロン」を企画した。全員が招待され、同僚たちと芸術的な情熱を分かち合った。オフィス中の壁が写真や絵画で埋め尽くされた。小さなステージが用意され、人々がパフォーマンスを披露した。ある同僚は歌を歌い（会社での生活を歌った曲は特にヒットした）、ある同僚はジャグリングをしたり、タンゴを踊ったりした。人々は大いに楽しみ、このサロンは毎年の恒例行事になった。タミは最初のサロンの立ち上げに関わったわけではないが、サロンは企業文化の重要な要素になっていると感じている：
このようなイベントは、人々に『あなたは一人の人間であることができます。あなたのこの部分は、毎日の仕事の一部としてやるには合わないかもしれません。しかし、5つのボールをジャグリングできるという事実は、実にクールだ。金曜日の午後、私たちは座ってワインを飲みながら、あなたがジャグリングをするのを見て、あなたのこの部分を認めてあげたいのです」。それこそが、人々が自分という人間の全体性を歓迎されていると感じることの一部なのだと思う。なぜなら、私たちはそれを歓迎し、見たいと思っているからです」[16]。
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Patagonia
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ミーティングにいる子どもたち
カリフォルニア州ベンチュラにあるパタゴニア本社では、生後数か月から幼稚園児までの社員の子どもたちのためにチャイルド・ディベロップメント・センターを開設しています。外の遊び場から聞こえてくる子どもたちの笑い声やおしゃべりは、オフィスでは日常的な音のひとつで、両親のデスクを訪れる子どもたちや、カフェテリアで両親や同僚と一緒に昼食をとる子どもたちから聞こえてきます。会議中に母親が子供に授乳しているのを見かけることも珍しくない。互いを同僚としてだけでなく、幼い子供が抱く深い愛情を受け止めることのできる人間として見ることで、人間関係は微妙に、しかし深く変化する。同僚がランチを食べながら赤ちゃんと遊んだだけで、会議の席で互いの喉元まで飛び火するのは、より難しくなるのだ[17]。
Notes and references
1.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1310-1313). Nelson Parker. Kindle Edition.
1.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3128-3143). Nelson Parker. Kindle Edition.
2.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3144-3147). Nelson Parker. Kindle Edition.
3.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3176-3226). Nelson Parker. Kindle Edition.
4.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3358-3362). Nelson Parker. Kindle Edition.
5.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3378-3384). Nelson Parker. Kindle Edition.
6.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3486-3495). Nelson Parker. Kindle Edition.
7.Parker Palmer, “On the Edge: Have the Courage to Lead with Soul,” Journal for Staff Development, National Staff Development Council, Spring 2008.
8.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3573-3577). Nelson Parker. Kindle Edition.
9.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3630-3634). Nelson Parker. Kindle Edition.
10.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3692-3707). Nelson Parker. Kindle Edition.
11.Robert Fishman and Barbara Fishman, The Common Good Corporation: The Experiment Has Worked! (Philadelphia: The Journey to Oz Press, 2006), 165.
12.Robert Fishman and Barbara Fishman, The Common Good Corporation: The Experiment Has Worked! (Philadelphia: The Journey to Oz Press, 2006), 165.
13.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3332-3349). Nelson Parker. Kindle Edition.
14.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3182-3190). Nelson Parker. Kindle Edition.
15.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3544-3553). Nelson Parker. Kindle Edition.
16.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3191-3196). Nelson Parker. Kindle Edition.
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