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この記事では、ティール組織がもたらした3つの基本的な革新、あるいは「突破口」のうちの1つについて論じている。

新たな視点

一流の科学者たちは、次の世紀の主要な科学は、複雑で、自己触媒的で、自己組織化的で、非線形で、適応的なシステムの研究になるだろうと考えている。これは通常、「複雑性」あるいは「カオス理論」（オレンジのニュートン科学に相当するティール）と呼ばれている。しかし、私たちが今ようやくそのことを理解し始めているとはいえ、自主経営は決して驚くべき新発明ではない。それは何十億年もの間、生命が世界で営んできた方法であり、私たちには理解できないほど壮大で複雑な生物や生態系を生み出してきた。自己組織化は世界の生命力であり、そのエネルギーを注ぎ込むのに十分な秩序を持ちながら、適応と学習を遅らせるほどではないカオスの縁で繁栄している[1]。

ティール以前の組織のすべての段階は、階層的な権力構造に依存しており、特定の人々が他の人々に対して権限を行使している。権力と意思決定がトップに集中し、同僚が力のある者と力のない者に分かれることは、物心ついたときから組織を悩ませてきた問題をもたらす。組織における権力は、争奪戦に値する希少価値とみなされる。このような状況は、必ず人間の本性の陰の部分、すなわち個人的な野心、政治、不信、恐怖、貪欲さを浮き彫りにする。組織の底辺では、しばしば無力感の双子の兄弟である諦めと憤りを呼び起こす。多くの組織で見られるモチベーションの欠如は、権力の不平等な配分がもたらす破壊的な副作用である。少数の幸運な人々にとって、仕事とは喜びに満ちた自己表現の場であり、意義ある目的を追求する同僚との仲間づくりの場である。しかし、あまりにも多くの人々にとっては、仕事とは単なる労働であり、給料と引き換えに毎日数時間の人生を「貸し出される」ものなのだ。グローバルな労働力の物語は、才能とエネルギーの無駄遣いの悲しい物語である[2] [3] [4]。

初期段階の組織は、監督なしに組織の最善の利益のために行動することは信頼できないという前提の上に成り立っているように見える。ティール組織は、相互信頼の基盤の上に成り立っている。労働者や従業員は、良い仕事をしたい合理的な人間であり、正しいことをするよう信頼できるとみなされる。その前提があれば、ルールや管理機構はほとんど必要ない。そして従業員は、並外れたことを起こそうと活気づく。

実践

ティールにおける自主経営は、革新的な仕組みとプロセスの組み合わせによって実現される。これらについてはウィキを通して詳しく説明されているが、その一部を以下に紹介する。

自律型チーム

ティール組織で最も一般的な構造は、小さな自律型チームの相互依存ネットワークである。これらのネットワークの性質は、その業界や環境の特性によってさまざまな形態をとるが、いずれも、通常は10～20人の、自己組織化し、チーム外の誰の権限にも属さないチームから主に構成されている。

上司も組織図もない

ティールの組織には固定された権威の階層はない。チーム内外に上司は存在しない。上司と部下の関係の優位性は、仲間ベースの相互コミットメントに置き換えられます。決定権と権力は、専門知識、関心、意欲を持ち、ある状況に踏み込んで貢献しようとするあらゆる個人に流れる。流動的で、自然な階層は従来のピラミッドの固定な権力の階層を取り替える。組織構造（今後更新予定）の項も参照。

職務記述書や役職名がない

ティール組織では通常、職務記述書や役職名は存在しない。むしろ、各個人は、自分が果たすことに同意し、コミットしたいくつかの役割を持っている。誰かが新しい役割を必要とする問題や機会を感じたら、誰かがその役割を引き受けることを申し出る。職種と職務記述書、役割の定義の割り当て（今後更新予定）の項も参照。

分散型意思決定

意思決定は高度に分散されている。意思決定はヒエラルキーやコミュニティのコンセンサスによって検証される必要はありません。どのような人でも、1)重要な影響を受けるすべての人、2)その問題の専門知識を持つ人、から助言を求めた上で、意思決定を行うことができる。意思決定（今後更新予定）も参照。

オープンな情報の流れ

誰もが同時にすべての情報にアクセスできること。情報の流れ（今後更新予定）も参照。

紛争解決

意見の相違は、明確に定義された紛争解決プロセスを用いて仲間内で解決される。仲間はお互いの約束に責任を持つ。紛争解決（今後更新予定）も参照。

よくある質問

実際に効果があるという証拠はありますか？？？

2009年のアーンスト・アンド・ヤングの調査によると、ビュートゾルフ（下記の「インスピレーションを得るための具体例」を参照）では、他の看護組織と比較して、顧客1人あたりのケアに要する時間が平均40％近く短くなっています。これは、ビュートゾルフの看護師がコーヒーを飲んだり、患者やその家族、近隣の人々と話をしたりする時間を取った上であることを考えると皮肉なことですが、他の看護組織では「製品」の時間を数分で計るようになっています。患者の入院期間は半分に短縮され、回復も早く、自律性も向上している。緊急入院の3分の1が回避され、入院が必要な場合でも平均入院期間は短縮される。アーンスト・アンド・ヤングの試算によると、すべての在宅ケア組織がビュートゾルフの成果を達成した場合、オランダでは毎年20億ユーロ近くが節約できる。米国の人口に換算すると、この節約額はおよそ490億ドルに相当する[5]。

フランスを拠点とする鋳物工場であるFAVI（下記「インスピレーションを得るための具体例」参照）の場合、競合他社はすべて中国に移転し、安い人件費を享受している。しかし、FAVIはヨーロッパに残る唯一の生産者であるだけでなく、ギアボックス用フォークで50％の市場シェアを獲得している。その製品の品質は伝説的であり、納期厳守は神話に近い。従業員たちは、25年以上にわたって一度も遅配されたことがないという記録を誇りに思っている。FAVIは、中国との競争、平均をはるかに上回る給与、非常に周期的な需要パターンにもかかわらず、高い利益率を毎年毎年実現している[6]。

これは「エンパワーメント」と同じではないか？？？？

多元的-グリーン組織は、エンパワーメントを通じて権力の不平等という問題に対処しようとし、意思決定をピラミッドの下に押し下げ、従業員のエンゲージメントをはるかに高めることが多い。しかし、伝統的なヒエラルキーの中でのエンパワーメントとは、トップの誰かが自分のパワーの一部を手放すほど賢明か高貴でなければならず、下の者はそのパワーを取り戻されることを前提とすることを意味する[7]。

これは、誰もが平等であることを意味するのだろうか？？？

ティール組織では：重要なのは、全員を平等にすることではなく、すべての従業員が最も強く健康的な自分自身に成長できるようにすることである。支配者ヒエラルキー（上司が部下に対して権力を握る構造）はなくなった。そしてまさにそのために、多くの自然で、進化し、重なり合う階層構造が生まれうるのだ。例えば、能力開発、スキル、才能、専門性、承認などの階層構造である。これは、経営学者のゲイリー・ハメルがモーニングスターについて指摘した点である[8]。

自主経営に関する他の記事はどこにありますか？？？

このtargetteal.comの記事は、Enlivening Edge Magazineによって再掲載されたもので、以下のトピックを2部構成で説明している。
パート1　定義/利点と欠点/例/自主経営に関する神話
パート2　職場での自主経営/自己組織化された構造/疑問とよくある質問/招待状

自主経営についてもっと説明されているビデオはありますか？？

ビデオシリーズ では4章がまるまる自主経営にあたり豊富に動画が存在します。（少しずつ更新しますね）
4-1. 自主経営についての誤解
4-2. 自主経営をはじめましょう
4-3. 自主経営におけるチーム、同僚、元マネージャー
4-4. 自主経営の典型的な問題

こちらの youtubeチャンネルからご覧いただき、日本語字幕を設定ください。

具体的な事例

Sun Hydraulics(サン・ハイドローリックス)

C.製造業 グローバル 500 営利

グローバルなエンジニアリング企業として、上下関係や中央統制を排除した経営を行っています。

サン・ハイドローリックスでは、プロジェクトと投資の管理は根本的に簡素化されています。複雑さを理解しコントロールしようとする経営陣はいません。プロジェクトは有機的かつ非公式に行われます。エンジニアは通常、複数のプロジェクトを並行して進めています。彼らは常に、何が最も重要か、最も緊急か、何が最も楽しいかを判断し、優先順位を並べ替える。グーグルには「20％の時間」という有名な習慣がある。エンジニアは自由に金曜日の過ごし方を決めることができる。サンやその他の自主管理組織は、基本的にこれを週全体に広げている。マスタープランはない。プロジェクト憲章もなく、プロジェクトに人を配置することに悩む人もいない。プロジェクトチームは組織的に結成され、仕事が終わるとまた解散する。プロジェクトが時間通りに進んでいるのか、予算通りに進んでいるのか、誰も知らない。なぜなら、プロジェクトの90パーセントは、誰もタイムラインを紙に書いたり予算を立てたりすることに関心がないからだ。プロジェクト計画の形式的な手続き（計画書の作成、承認の取得、進捗状況の報告、ばらつきの説明、リスケジュール、再見積もり）をすべて省くことで、膨大な時間が解放される。プロジェクトに必要なリソースを確保したり、プロジェクトが時間超過や予算超過に陥ったときに責任をなすりつける相手を探したりするための政治的な作業は言うまでもない。サンのリーダーの一人であるカーステン・リーガルは、会議室がほとんど使われていないようだと質問されたとき、「私たちは忙しくても時間を無駄にしません」と答えた[10]。

Buurtzorg(ビュートゾルフ)

Q.保健衛生及び社会事業 オランダ 500 非営利

ほぼ完全に独立した小規模チームで運営される広大な組織

ビュートゾルフ（オランダ語で “近隣のケア “という意味）では、看護師が10～12人のチームに分かれて働き、各チームは小規模で明確な近隣の約50人の患者を担当している。チームは、以前は異なる部署に分断されていたすべての業務を担当する。ケアを提供するだけでなく、どの患者に何人対応するかを決定する責任もある。患者を受け入れ、計画を立て、休暇や休日のスケジューリングをし、管理をする。オフィスをどこに借り、どのように装飾するかを決めるのも彼らだ。どの医師や薬局に働きかけ、どのように地元の病院と協力するかを決める。ミーティングを開く時間やメンバー間の役割分担を決め、個人とチームのトレーニング計画を立てる。対応しきれないほど多くの患者がいる場合は、チームを拡大するか2つに分けるかを決定し、自分たちのパフォーマンスをモニターし、生産性が低下した場合は是正措置を決定する。チーム内にリーダーはおらず、重要な決定は集団で行われる[11]。

FAVI(ファビ)

C.製造業 フランス 201-500 営利

中間管理職なしで運営される競争力のあるグローバル・サプライヤー

FAVIの工場には500人以上の従業員がおり、15～35人の「ミニ工場」と呼ばれる21のチームに編成されている。ほとんどのチームは特定の顧客または顧客タイプに特化している（フォルクスワーゲン・チーム、アウディ・チーム、ボルボ・チーム、水道メーター・チームなど）。上流の生産チーム（鋳造チーム、金型修理チーム、メンテナンス）、サポートチーム（エンジニアリング、品質、研究室、管理、営業サポート）もいくつかある。各チームは自己組織化している:中間管理職は存在せず、各チームが自ら決定する以外の規則や手続きは事実上存在しない[12]。

Notes and references

1.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 2997-3003). Nelson Parker. Kindle Edition.

2.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1416-1423). Nelson Parker. Kindle Edition.

3.A 2012 survey conducted by Tower Watson, a human resources consulting firm polled 32,000 workers in the corporate sector in 29 countries to measure employee engagement (as well as the key factors contributing to engagement, such as confidence in senior management and the perceived interest by senior management in employee well-being). The overarching conclusion: just around a third of people are engaged in their work (35 percent). Many more people are “detached” or actively “disengaged” (43 percent). The remaining 22 percent feel “unsupported.”

4.For a deep discussion of what motivates the modern worker, see Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us by Daniel Pink, Riverhead Hardcover, 2009.

5.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1521-1527). Nelson Parker. Kindle Edition.

6.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1690-1694). Nelson Parker. Kindle Edition.

7.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1431-1433). Nelson Parker. Kindle Edition.

8.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 3050-3058). Nelson Parker. Kindle Edition.

9.Gary Hamel, “First, Let’s Fire All the Managers,” Harvard Business Review, December 2011, http:// hbr.org/ 2011/ 12/ first-lets-fire-all-the-managers, accessed April 11, 2012.

10.Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014), page 84 and following

11.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1498-1505). Nelson Parker. Kindle Edition.