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21世紀で最もエキサイティングなブレークスルーが起こるのは、テクノロジーのせいではなく、人間であることの意味の概念が広がるからである。　by ジョン・ネイスビット

ティールパラダイムとは、人間の意識の進化における次の段階を指す[1]。このパラダイムを組織に当てはめると、組織は単に経営者の目的を達成するための手段ではなく、自らの目的を持った独立した力であると見なされる。ティール組織の特徴は、自己組織化と自己管理である。オレンジの階層的な “予測と制御 “ピラミッドは、独自のガバナンスと組織の他の部分との相互作用に責任を負う小さなチームから成る分散型構造に置き換えられる。割り当てられた役職や職務内容は、多くの場合、自ら選択し、流動的な多様な役割に置き換えられる。人々の行動は、命令系統の誰かからの命令によってではなく、組織の目的に「耳を傾ける」ことによって導かれる。アンバー・オレンジ・グリーンの組織の極めて静的な性質とは異なり、ティールの組織構造は、組織の目的をよりよく果たすために継続的に調整が行われるため、急速な変化と適応が特徴である。

ティール意識の段階

ティール組織のパラダイムを理解するには、それがどのような人間の意識レベルに由来するのかを理解する必要がある。先駆的な心理学者であるアブラハム・マズローや他の著者は、グリーンからティールへのシフトが人間の旅路の中で特に重大なものであることに同意しています。発達モデルの研究で知られるもう一人の心理学者であるクレア・W・グレイブスや彼の後を継いだ人々は、グリーンまでのすべての段階を「第一層」意識、ティールから始まる段階を「第二層」意識という用語を使っています。すべての「第一層」の段階は、自分たちの世界観が唯一有効なものであり、他のすべての人々は危険なほど間違っていると考えている[2]。ティールへと移行する人々は、意識には進化があり、世界との付き合い方にはかつてないほど複雑で洗練された進化の勢いがあることを初めて受け入れることができる（それゆえ「進化的-ティール」という用語がある）[3][4]。組織のおける発達の視点も参照。

エゴの恐れを飼いならす

意識の変化は、私たちが世界をより広い視野で見ることができる、より高い視点に到達できたときに起こる。水面から飛び上がった魚が初めて水を見ることができるように、新しい視点を得るには、それまで飲み込まれていたものから切り離す必要がある。例えば、「適合主義者-アンバー」へのシフトは、「衝動的-レッド」が衝動的に欲求を満たすことから離脱できるようなルールを内面化したときに起こり、「達成-オレンジ」へのシフトは、「アンバー」が集団規範から離脱したときに起こる。進化-ティールへのシフトは、私たちが自分自身のエゴから離脱することを学んだときに起こる。自分のエゴを遠くから眺めることで、そのエゴの恐れ、野心、欲望がいかに私たちの人生をしばしば動かしているかが突然わかるようになる。私たちは、コントロールしたい、良く見られたい、周りに合わせたいという欲求を最小限に抑えることを学ぶことができる。私たちはもはやエゴと融合しておらず、エゴの恐怖に反射的に人生を支配されることもない。その過程で、私たちは自分自身の他の、より深い部分の知恵に耳を傾ける余裕を作る。

恐れに代わるものは何か？人生の豊かさを信頼する能力だ。すべての叡智の伝統は、人生には2つの根本的な生き方があるという深遠な真実を提起している。進化型の・ティールでは、私たちはそのギャズムを越え、人や出来事をコントロールする必要性を減らしていくことを学ぶ。予期せぬことが起こったり、間違いを犯したりしても、物事はすべてうまくいくと信じるようになり、うまくいかなかったとしても、人生は私たちに学び、成長する機会を与えてくれる[5]。

コンパスとしての内なる正しさ

私たちがエゴと融合しているとき、私たちは外的要因-他人がどう思うか、どんな結果が得られるか-に影響されて決断を下そうとします。衝動的な赤の視点に立てば、良い決断とは自分が望むものを得ることである。快適さを求める・アンバーでは、社会規範に適合しているかどうかを判断基準にする。家族、宗教、社会階級が正当と考える範囲を超えた決断は、罪悪感や羞恥心を引き起こす。達成主義のオレンジでは、効果や成功が意思決定の基準となる。多元主義のグリーンでは、所属と調和という基準で物事が判断される。進化型のティールでは、意思決定の基準を外的なものから内的なものへとシフトする。私たちは今、内面的な正しさの問題に関心を寄せている： この決断は正しいか？私は自分自身に忠実だろうか？これは、自分がそうなるように召されていると感じている自分と一致しているのだろうか？私は世の中の役に立っているだろうか？

エゴの恐れが少なくなれば、リスクが高いと思われる決断や、起こりうるすべての結果を天秤にかけていない決断でも、内なる深い信念と共鳴する決断ができるようになる。誠実さと真正性から、たとえ反対意見や成功する確率が低いと思われる状況であっても、声を上げ、行動を起こすことを要求されるような、しっくりこない状況に対する感受性が育まれる。承認、成功、富、所属は、楽しい経験とみなされるが、エゴの誘惑的な罠ともみなされる。それまでの段階とは順序が逆で、良い人生を送るために承認、成功、富、所属を追い求めるのではない。私たちはよく生きた人生を追求し、その結果、承認、成功、富、愛が得られるかもしれない[6]。

展開していく旅としての人生

これまでのステージでは、愛、承認、成功を追い求めることで、詩人メイ・サートンの言葉を借りれば、”他人の顔色をうかがう “ところまで、ゆっくりと、しかし確実に人生が形作られていく。ティールでは、内なる正しさを求める旅が、自分とは何者なのか、人生の目的は何なのか、魂の探求を促す。人生の究極の目標は、成功することでも、愛されることでもなく、自分自身の真の姿になること、本物の自分らしさを発揮すること、生まれながらに与えられた才能と召命を尊重すること、そして人類と世界に奉仕することである。ティールでは、人生は私たちの本性に向かう個人的かつ集団的な展開の旅と見なされる。

これは、私たちはその気にさえなれば何にでもなれるという時代におけるコペルニクス的革命のようなものだ。もし私たちが “ティールになる “のであれば、人生の目標を設定し、その方向性を指示する代わりに、私たちは手放し、私たちを通して生きたいと願う人生に耳を傾けることを学ぶのだ。作家であり、教育者であり、活動家であるパーカー・パーマーは、著書『Let Your Life Speak』の中で、人生と天職に関するこのような視点について、素晴らしい文章を書いている：

天職の理解の背後には、エゴの縄張りを脅かすためにエゴが聞きたがらない真実がある：誰もが日常意識の「私」とは異なる人生を持っており、その器である「私」を通して生きようとする人生を持っている。…両者の違いを感じ取るには、時間と厳しい経験が必要だ。私が自分の人生と呼んでいる体験の水面下には、より深く真実の人生があり、認められるのを待っているのだ。[7]

この段階に移行する人の多くは、瞑想、センタリング、武道、ヨガ、あるいは単に自然の中を歩くなどの修行を取り入れ、魂の内なる声が真実と導きを語ることができる静かな場所を見つける。このような観点から生き、より深い目的意識につながる人は、自分の天職を追求することに恐れを感じなくなる。エゴをコントロールすることで、失敗を恐れない。クレア・グレイブスは、ティールから行動している人を表現する言葉として、”野心はあるが野心家ではない人 “という言葉を好んで使っていた。

自分の本質を育み、天職に向かって努力することが彼らの原動力であるため、同じ視点を持っていない他人から見ると、ティールから行動している人は、時として、自己成長を妨げる人や、自分が認識している人生の目的と一致していないと感じる状況に対して、せっかちな印象を与えることがある[8]。

強みを生かす

自己の深い部分から切り離された人生の目標を設定するとき、他人の顔色をうかがうとき、私たちは自己の強みに立っていない。必然的に、私たちは自分自身に欠けていることに気づき、弱点を克服しようとしたり、あるべき姿でないと自分や他人を責めたりすることに多くのエネルギーを費やすことになる。

自分の人生を、自分の本質に向かって展開する旅ととらえれば、自分の限界をもっと優しく現実的に見つめることができ、目に映るものに安らぎを覚えることができる。人生は、すでに自分の中に種がないものになることを求めてはいない。私たちはまた、周囲の人々や状況において、間違っていることや欠けていることにあまり焦点を当てず、代わりにそこにあるもの、美しさや可能性に注意を向ける傾向がある。私たちは判断力を、思いやりや感謝に置き換えるのだ。

心理学者たちは、欠陥から強さに基づくパラダイムへの転換について語る。このシフトは徐々に、さまざまな分野に深く浸透しつつある。マネジメントから教育まで、心理学から医療まで、 私たちは解決されるのを待っている問題ではなく、潜在能力が開花するのを待っているのだ、という前提から出発するのである[9]。

逆境に潔く対処する

人生を発見の旅と捉えたとき、私たちは人生の挫折や過ち、行き詰まりに対して、より潔く対処することを学ぶ。間違いはなく、ただ自分自身と世界についてのより深い真実を指し示してくれる経験なのだ、というスピリチュアルな洞察をつかみ始めることができる。以前の段階では、人生の障害（病気、悪い上司、困難な結婚）は、サイコロの不公平な出目と見なされていた。私たちは怒りや羞恥心、非難で障害に立ち向かい、こうした感情は私たちを他者や自分自身から切り離す。ティールでは、障害は自分自身について、そして世界について教えてくれる人生の方法と見なされる。怒り、恥、非難はエゴの盾としては役に立つが、魂にとっては乏しい教師である。私たちは、自分が問題を生み出す一端を担ったという可能性を受け入れ、そこから成長するために何を学べるかを問う。

以前のパラダイムでは、問題が雪だるま式に膨れ上がり、雪崩のように私たちを襲い、人生に変化を強いるまで、私たちはしばしば、すべてがうまくいっていると自分自身を納得させる。現在では、途中で遭遇した問題から学び、成長しながら、頻繁に小さな調整を行う傾向がある。以前のステージでは、個人レベルでの変化は脅威に感じられた。進化的・ティールの時点では、個人的な成長の旅にはしばしば楽しい緊張感がある。[10]

合理性を超えた知恵

オレンジでは、合理性が王であり、最良の結果をもたらす決断を追求する上で疑う余地のない支配者である。事実と論理的推論以外の洞察源は「非合理的」であり、捨て去らなければならない。しかし皮肉なことに、オレンジの結果への執着は、しばしば現実をはっきりと見る能力を曇らせる。複雑な決断を下すための情報が山積みになっている中で、自分の世界観や、エゴが投影し、執着している未来と相容れない情報に気づかないことがある。結果への執着が少ないティールは、現実の時に不愉快な真実をより容易に受け入れることができる。したがって、ティールにおける合理的思考は、データからより正確に情報を得ることができる。

この段階での認知は、事実や数字にとどまらず、より幅広い情報源を活用して意思決定をサポートする。オレンジの現代科学的な視点は、理性的な推論の能力を曇らせる可能性のある感情を警戒しているのに対し、グリーンは時に極端になり、意思決定の基礎として分析的な「左脳」的アプローチを拒否し、「右脳」的な感覚を重視する。ティールは、あらゆる知の領域を活用することに喜びを感じている。分析的アプローチから得られる洞察もある。感情の中にも、その意味を探求することを学べば、知恵がある： なぜ私は怒っているのか、恐れているのか、野心的なのか、興奮しているのか。これは私について、あるいは展開されている状況について、何を明らかにしているのだろうか？

知恵は直感の中にも見出すことができる。直観は、現実の複雑さ、曖昧さ、逆説的、非線形性を尊重する； 私たちは無意識のうちに、理性的な思考では不可能なパターンを結びつけているのだ。直感に注意を払い、直感を尊重し、直感が含むかもしれない真実や導きを求めて直感を疑うことを学べば、より多くの直感的な答えが浮かび上がってくる。

多くの人は、もっと深いところに答えがあると信じている。叡智の伝統やトランスパーソナル心理学は、単に問いを立てるのではなく、問いを生きることで、予期せぬ出来事やシンクロニシティ、あるいは夢や瞑想の中で生まれる言葉やイメージの中に、宇宙がその答えへの手がかりを与えてくれるかもしれないと信じている。非日常的な意識状態-瞑想状態、瞑想状態、幻視体験、フロー、ピーク体験-は、意識のどの段階でも利用できるが、ティール以降、人々はしばしば、これらの状態での体験を深め、人間の体験の全スペクトラムにアクセスするために、定期的な実践に取り組んでいる。

ケン・ウィルバーは、意識の段階と意識状態を決定的に区別している。状態とは、儚く過ぎ去るタイプの意識のことであり、段階とは、人が成長する、より長く続く構造のことである。状態には、目覚めている意識、夢を見ている状態、眠っている状態、（たとえば瞑想、催眠、心理劇、薬物などによって誘発される）変性状態、神秘体験のピーク状態などがある。(ウィルバーは一般に、総体、微細、因果、目撃、非二元という分類を使う）。ピーク体験の言葉はしばしば最高の段階を説明する言葉と似ているため、状態と段階は時々混同されるが、それらは意識の2つの異なる特性である（ウィルバーのインテグラル・モデルでは、象限、線、タイプは第3、第4、第5の特性である）。誰かが、一般的に適合者-アンバーのステージで活動している間に、神秘体験のピークの状態になったとします：ピークの状態は、その人をオレンジ、グリーン、ティール、および梯子の頂点に到達するためにその後の発達のステージをバイパスするように推進しません。その人が再び目覚めた意識状態にあるときに明らかになるように、その人はまだアンバーから活動している。ウィルバーとコムズは、どのような状態もどの段階でも経験できるという証拠を発見した。たとえば、人はどの段階でも瞑想やその他の変性状態の実践をすることができる。ティール以降、人間の経験の全領域にアクセスするために、非日常的な意識の修練を定期的に行うことに著しい関心が寄せられている。[11]

もうひとつの認知的なブレークスルーは、パラドックスで推論する能力であり、単純な「どちらか」思考を超越した、より複雑な「両方とも」の思考である。呼吸をすることと息を吐くことは、その違いを簡単に説明してくれる。「どちらか」思考では、私たちは両者を正反対のものとして見る。「両方とも」思考ではお互いを必要とする2つの要素だと考えています。息を吸えば吸うほど、息を吐き出すことができる。このパラドックスは、息を吸ったり吐いたりしている分には簡単に理解できる。自由と責任、孤独と共同体、自己の世話と他者の世話。

恐れのないな合理性と、感情、直感、出来事、パラドックスの中に見出される知恵、これらすべてをまとめると、エボリューショナリー・ティールは、オレンジの合理的還元主義的世界観やグリーンのポストモダン的世界観から、ホリスティックな知へのアプローチへとページをめくることになる[12]。

全体性への努力

エゴから距離を置くことは、人間の旅における解放のもう一つのステップである。しかし、距離を置くこと（脱同一視）には分離がつきものであり、この段階で活動している人々は、しばしば、私たちがどこまで分離に人生を分断させ、それによってどれだけの犠牲を払ってきたかを痛感する。私たちは忙しいエゴを、魂の静かな声に優先させてきた。多くの文化はしばしば心（マインド）を称え、身体を軽視する。女性性より男性性に価値を置く。そして私たちの多くは、コミュニティや自然との生来のつながりを失っている。

この段階には、全体性への深い憧れがある。エゴと自己を深い部分で結びつけ、心と身体と魂を統合し、内なる女性性と男性性の部分の両方を育み、他者との関係性において全体性でありつづけるということである。

多くの場合、ティールへのシフトは、超越的なスピリチュアルな領域への開放と、あるレベルでは、私たちはすべてつながっていて、ひとつの大きな全体の一部であるという深い感覚とともにやってくる。完全な自立と自分自身への忠誠を学びながら、何段階にもわたって距離を置くこと（脱同一視）を繰り返した後、逆説的ではあるが、私たちはすべての深遠な一部であることが明らかになる。

このような全体性への憧れは、無意識のうちにとはいえ、既存のほとんどの職場が助長している分離とは相容れないものだ； エゴと理性を過度に強調し、精神的・感情的なものを否定する。所属する部署、階級、経歴、成績のレベルによって人を分けること。専門と個人を分けること。組織を競合他社や、組織が組み込まれているエコシステムから切り離すことによって。私たちが使う以下の語彙は、しばしば明らかにしてくれる。組織ではよく「ワークライフバランス」という言葉が使われるが、これは本当に大切なものから自分自身を切り離したときに、仕事に残された人生がいかに少ないかを示す概念である。ティールに移行する人々にとって、職場におけるこのような分離はしばしば苦痛となり、自分自身と他者との全体性を見出すために、より快適な状況である自営業のような形態のために組織生活を離れることを選択する[13]。

他者との関係における全体性

進化型のティールでは、判断と寛容という相反するものを超越することができる。それ以前の段階では、他人と意見が食い違うとき、私たちはしばしば裁きを下し、自分が正しくて相手が間違っているに違いないと考える。そのとき私たちの仕事は、相手を説得し、教え、修正し、あるいは退けることである。あるいは、グリーンの理想である寛容の名の下に、互いの違いを覆い隠し、すべての真理は等しく妥当であると断言することもできる。ティールでは、この両極を超越し、非判断という高次の真理と統合することで、自分の信念を検証し、それが真理において優れていることを見出し、なおかつ相手を基本的に等しい価値を持つ人間として受け入れることができる。

判断がないことで、人間関係は新たな質を帯びる。私たちの傾聴はもはや、よりよく納得させたり、修正したり、否定したりするための情報収集に限定されるものではない。私たちの深い傾聴が、他者が自分の声と真実を見つけるのを助け、私たちが他者の声を見つけるのを助けるのと同じように。オレンジで、私たちはアンバーの抑圧的で規範的なコミュニティから脱却した。今、私たちは新たな基盤の上にコミュニティを再構築するチャンスを手にしている、 そこで私たちは互いに自己性（selfhood）と全体性に耳を傾けるのだ。[14]

生命と自然との全体性

逆説的ではあるが、繰り返しになるが、私たちがユニークな自己に忠実であることを学べば学ぶほど、私たちはより大きなもの、つまり生命と意識の相互接続された網の目の1つの表現に過ぎないということが見えてくる。その実感は高揚感をもたらすが、同時に痛みを伴うこともある。

私たちは今、生命や自然との関係がいかに深く壊れているかを理解している。私たちはその関係を修復しようと努力する。道徳的な義務からではなく、内なる意識から、私たちは自然から切り離された存在ではなく、自然と一体であることを知る。私たちは、自らを他の生命よりも上位に置くという人類の姿勢の愚かさと傲慢さを目の当たりにし、その中でより真実味のある謙虚な場所を見つけようとする。多くの場合、生命や自然との関係を取り戻すことで、私たちはよりシンプルな生活を追求するようになる。私たちが豊かであるのは、所有する物によってではなく、私たちの魂を養う関係性によってであることを理解するまでは、必要だと思っていた所有物によってごちゃごちゃすることが少なくなるのだ[15]。

ティール組織の突破口と特徴

以前の組織パラダイムと同様に、ティールも、人間がどのように共同作業を行うかという点で、ある種の根本的なブレークスルーをもたらしたと評価することができる：

ティールへの突破口1：自主経営（ Self-Management）

ティール組織は、大規模な組織であっても、上下関係やコンセンサスを必要とせず、仲間との関係に基づいたシステムで効果的に運営するためのカギを発見した。(自主経営参照）。

ティールへの突破口2：全体性

組織は常に、狭い「プロフェッショナル」な自己を現わし、自己の他の部分を置いておくことを奨励する場所である。組織はしばしば、男性的な決意を示し、決意と強さを示し、疑念と弱さを隠すことを要求する。合理性が王様として支配し、感情的、直感的、スピリチュアルな部分は歓迎されず、居場所がないと感じることが多い。ティール組織は、私たちの内なる全体性を取り戻し、私たち自身のすべてを仕事に生かすための一貫した実践方法を開発しました。(全体性参照）。

ティールへの突破口3：存在目的

ティール組織達は、自組織を独自の生命と方向感覚を持っていると見なしている。未来を予測し、コントロールしようとするのではなく、組織のメンバーは耳を傾け、組織が何になりたいのか、どんな目的に役立ちたいのかを理解するよう招かれる。(存在目的を参照）。

ティールのメタファー：生きたシステムとしての組織

ティール組織には、その目指す職場づくりに役立つメタファーがある。達成型のオレンジが組織を機械として語り、多元型の-グリーンが家族の比喩を使うのに対し、ティール組織は自らを生命体あるいは生命システムとしている。生命は、その進化の知恵のすべてにおいて、底知れぬ美しさを持つ生態系を管理し、より全体性、複雑性、意識に向かって進化し続けている。自然界における変化は、すべての細胞、すべての生物から生じる自己組織化の衝動によって、常にあらゆる場所で起こっている。[16]

複雑適応システム “としてのティール組織

進化型の-ティール組織は、複雑適応系[17]の多くの特性を示している。

1.それは、メンバーの目的や目標とは異なる、それ自身の目的を持っている、
2.多数の要素（メンバーまたはチーム）から構成される、
3.システムの目的を達成するために、要素が非線形に相互作用する、
4.要素間の相互作用と関係は、いくつかの単純なルールやガイドとなる原則に基づいている、
5.要素間の関係の性質と相互作用の数によって、創発的な振る舞いが生じる – システムの振る舞いは、要素の振る舞いの合計ではない、
6.要素は外部環境と内部環境の両方から信号と情報（センシング）を生成し、利用し、それに応じて反応する、
7.中央制御はない、
8.要素は自己組織化する、つまり環境の変化に適応するために要素間の関係を変化させる、
9.要素は歴史や環境から学び、それに応じて適応し、システムの生存を確保する。

ティール組織は自主経営チームによって運営されている。これらのチームは、それぞれが機能的職務や管理的職務を含む特定の役割を果たす労働者で構成される。すべての意思決定は、単純な助言プロセスおよび／または適切な場合には対立解決プロセスを用いて行われる。中央集権的なコントロールはない。価値観はもはやその場しのぎのものではなく、人々が組織の中でどのように行動するかということに実際に生きている。誰もが組織の目的に耳を傾け、環境の変化を感じ取りながら、それに従って行動を起こす。こうした集団的な行動から、組織の行動が浮かび上がってくる。

Notes and references

※以下、長文です※
1.This stage corresponds to Gebser’s “Integral,” Loevinger’s “Integrated,” Cook-Greuter’s “Construct-Aware,” Kegan’s “Inter-individual,” Torbert’s “Strategist” and “Alchemist,” Graves’ “AN,” Spiral Dynamics’ “Yellow,” Maslow’s “Self-actualization,” Wade’s “Authentic,” and others; it is often referred to as integral

2.To oversimplify: people who see the world differently are weaklings to be taken advantage of (Red), heretics to be brought back to the one true way (Blue), fools who don’t know how to play the game of success (Orange), or intolerant people who won’t give everyone a voice (Green). Source: Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 6912-6914). Nelson Parker. Kindle Edition.

3.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1097-1107). Nelson Parker. Kindle Edition.

4.ASimpler Way, by Margaret J Wheatley and Myron Kellner-Rodgers (Berrett-Koehler Publishers, 1999) is a simple but beautiful treatise on Teal consciousness in organizations.

5.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1108-1119). Nelson Parker. Kindle Edition.

6.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1121-1134). Nelson Parker. Kindle Edition.

7.Source:23 Parker Palmer, Let Your Life Speak: Listening for the Voice of Vocation (San Francisco: Jossey-Bass, 2000), 5.

8.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1136-1157). Nelson Parker. Kindle Edition.

9.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1158-1167). Nelson Parker. Kindle Edition.

10.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1169-1177). Nelson Parker. Kindle Edition.

11.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 6916-6927). Nelson Parker. Kindle Edition.

12.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1179-1207). Nelson Parker. Kindle Edition.

13.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1209-1224). Nelson Parker. Kindle Edition.

14.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1225-1234). Nelson Parker. Kindle Edition.

15.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Location 1235-1242). Nelson Parker. Kindle Edition.

16.Laloux, Frederic (2014-02-09). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Kindle Locations 1299-1303). Nelson Parker. Kindle Edition. 

17.Complex adaptive systems are self-organizing systems that shows behavior which cannot be inferred from the behavior of their elements. Melanie Mitchell in Complexity, A Guided Tour, defines a complex adaptive system as “a system in which large networks of components with no central control and simple rules of operation give rise to complex collective behavior, sophisticated information processing and adaptation via learning or evolution” (p13). Human beings are perfect examples of complex adaptive systems: The behavior of our brains, hands, feet, lungs, heart, etc., seen individually, does not indicate what our behavior will be. However, non-animate systems can also exhibit complex, adaptive behavior, for example the economy or a stock exchange. For a fuller discussion of organizations as complex adaptive systems, readers can refer to Margaret J. Wheatley, Leadership and the New Science, 3rd Ed., Berrett-Koehler Publishers, 2006 and to Elizabeth McMillan, Complexity, Management and the Dynamics of Change, Routledge, 2008. Melanie Mitchell’s Complexity, A Guided Tour (Oxford University Press, 2009) is also an excellent layman’s introduction to the science of complex adaptive systems.